61.有哪些不同的工作设计方法可以用来激励员工？答：工作扩大化是指通过增加任务量和延伸工作来横向扩大工作范围时间。工作充实是指通过增加计划、评估等职责，对工作进行纵向扩展，即增加工作深度。62.管理者在激励当今员工时面临哪些挑战？回答：管理者在激励独特的员工群体时面临许多挑战。面对当今劳动力的多样性，为了最大限度地激励每一个员工，管理者必须从灵活性入手。考虑专业人士、灵活员工、低技能低薪员工的不同特点。63.我们大多数人都是为了生活而工作，工作显然是我们日常生活中的一个核心内容。那么，管理者为什么要担心员工的激励呢？答：我们大部分人都是以工作为生，但是在工作中，很多员工会随着环境的习惯，一成不变的工作氛围或者时间的逝去而对工作失去兴趣和热情，这就需要管理者运用自己的智慧制定一些鼓励制度。但管理者对管理制度充满忧虑，因为过度激励会导致很多问题，比如员工工资只升不降，管理者利益相对减少；过度的鼓励会削弱员工的判断能力，因为过多的鼓励会导致员工的傲慢，从而导致其盲目决策或执行，给公司带来利益的损失；过度的鼓励也会增加公司的压力，使得公司的各种管理制度相应出现漏洞。所以管理者才会如此担心员工的积极性。64.这是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小公司。大多数雇员都是非熟练工人。现在，如果让你为这家公司制定一个员工激励计划，你会选择激励理论的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大部分员工都是专业技术人员，你的选择会一样吗？回答：因为在这个小面包公司，被激励的对象是一些非技术工人，所以我会选择提供机会要素：(1)成为长期员工的机会。因为长期员工通常是从大量短期员工中挑选出来的，所以短期员工往往非常努力才能成为长期员工；(2)提供培训机会。员工能否在短期内找到新工作，很大程度上取决于他的技能水平。如果员工看到目前的工作可以帮助自己发展适销对路的技能，可以提高工作热情。但如果这是一家软件设计公司，员工大部分是专业技术人员，那么我们就不能用对待非技术工人的策略来激励专业技术人员。我选择给予奖励和鼓励：(1)根据业绩给予一定的奖金；(2)对业绩突出的员工给予旅游奖励；(3)或者以底薪提成的形式激励员工积极工作。65.管理者能否用一些激励理论或观点来支持和鼓励劳动力多元化的努力？请给出你的解释。回答：面对当今劳动力的多样性，为了最大程度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性，承认个体差异，将员工与工作相匹配，并对他们进行个体奖励。多元化劳动企业是由不同背景、不同领域、不同价值观的员工组成的。所以每个员工对各种需求的满足程度不同，所以需要不同的激励方法来激发员工的积极性。管理者用马斯洛的“需求层次理论”来阐明员工的需求层次，奖励员工的进步，激发员工的努力。他们还可以利用赫茨伯格的因素理论来阐明员工希望从工作中得到什么，重视激励因素，提高员工满意度，激励员工努力工作。66.许多工作设计专家研究了工作的变化特征。他们指出，人们在感觉自己有目标时比追求金钱时工作得更好。

你同意这个论点吗？请解释你的观点。回答：我同意“人们在感觉有目标的时候比追求金钱的时候工作得更好”这种说法。因为工作目标的具体性、挑战性和反馈信息对工作绩效有着非常重要的影响。为了实现目标而工作的愿望是工作动力的主要来源之一。作为一种鼓励力量，设定具体的、具有挑战性的目标是优越的，金钱只能作为目标之一。当金钱达到一定程度，这种动力会迅速减弱，甚至成为行动的阻力。因此，人们在感觉自己有目标时比追求金钱时工作得更好。不是每个人都只为钱而活，但在工作中，更多的是实现自己的价值和梦想，努力拼搏。设定目标，让员工在工作中更有动力，这样才能做得更好。67.“今天，太多的管理者忘记了工作应该是鼓舞人心和有趣的，他们没有充分发挥提高员工生产率方法的作用。”如何看待这种说法？回答：在企业激励的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法成功的。管理者应该激励员工的士气，挖掘他们的潜力，创造企业的最高效率。如果员工在工作室里心不在焉，一天的工作就像梦游一样，但并不努力，也没有激情。员工的效率怎么才能高？但是，一旦管理者采取有效措施激励员工，让他们觉得自己的工作可以满足他们的一些需求，让他们觉得和其他员工一起工作是鼓舞人心的，而不是枯燥乏味的，那么整个工作效率就会是提高，管理者就会实现自己管理企业的价值。68.你能过度激励某人吗？参考答案：不要过度激励某人。(1)激励员工会导致员工的自大心理。员工会认为自己的能力或业绩已经很好了，而忽略了自己能力有限的缺陷，从而盲目选择或执行一些公司计划，造成公司的财产损失。所以在鼓励制度的同时，也要有相应的惩罚制度来约束，这样才能达到一种相对的平衡。(2)激励员工，如部分上市公司(像伊利、海南海药)的股权激励过高，会超出公司的承受能力，导致股权激励的行权价格与市场价格相差较大。会计和税收制度的漏洞，让高管们有了逆向自我激励的空间，最终以亏损收场。(3)过度激励员工会导致公司的一个坏习惯。在这种公司陋习的驱使下，公司把“激励员工”作为重中之重，对生产力的追求反而被搁置一旁。在这些公司看来，高昂的士气和积极的工作比有效的组织能为公司创造更多的利润。快乐的员工不一定能创造更多的生产力。69.费德勒的领导力权变模型是什么？回答：费德勒的领导权变模型认为，有效的团队绩效取决于两个因素的恰当匹配：领导风格和领导者对局势的控制和影响程度。在通过问卷评估了一个领导者的领导风格后，费德勒考察了三个权变维度：领导-成员关系；任务结构；地位，权力。70.情境领导理论和路径-目标理论如何解释领导力？回答：情境领导理论关注的是下属的成熟度。它把领导和下属的关系比作父母和孩子的关系。随着孩子越来越成熟，家长也需要逐渐放松控制。路径-目标理论关注领导者及其下属清除障碍的能力。71.什么是领导-成员交换理论？它如何解释领导力？回答：领导-成员交换理论认为，领导会分为内圈和外圈，内圈成员绩效更高，离职率更低，工作满意度更高。这是因为领导者和核心圈成员都投资于这种关系。

72.在现实生活中，管理者是否经常使用变革的观点来增强领导的有效性？请说明原因，参考答案：是的，权变理论与我们党“实事求是、与时俱进”的中心思想不谋而合。在经济建设和企业管理中，没有固定的“最优策略”，而是有根据内外条件的即兴发挥和权宜之计。为了让企业活下去，立于不败之地，很多新兴的高科技公司不断采用新技术来调整自己，比如整合供应链，采用扁平化的组织结构，虚拟化自己的公司，比如戴尔，亚马逊。73.一个全日制大学生可以做哪些学校活动，让别人觉得他是一个有领袖魅力的领导？学生在从事这些活动时可以做些什么，让他们更容易被视为魅力型领导者？答：竞选学校各种组织、社团、协会的干部和班里的班长。首先，我们应该从自己做起，充满热情和信心，有永不放弃的精神。其次，需要通过明确的目标陈述向成员传达短期和长期的目标和期望、组织的精神和理念。再者，要关注会员的需求，了解实际情况给他们带来的限制，努力改善。最后，掌握简单的非语言行为，如交谈时身体前倾，保持眼神交流，表现出放松的身体姿势和生动的面部表情。74.你认为信任是来自个人的性格特征还是特定的情境？请讨论。参考答案：我认为信任是由两个方面形成的：个人的性格特征和具体情况。性格特征：领导者可以通过诚实正直与下属建立信任关系；你也可以通过表现出高度的自信来让下属相信你的目标和决定的准确性。具体情况：你可以根据不同的情况，对不同的下属实施不同的控制和领导方式，从而建立互信。75.如果一个领导太注重形式上像领导而实质上不像领导，这是道德问题吗？讨论一下。回答：这是一个道德问题。道德不仅仅是伦理道德，还包括在整个组织机制如沟通和奖励制度中加强道德观念。但如果一个领导者过于注重做一个形式上的领导者，而不注重做一个实质上的领导者，就会在沟通、奖励制度等整个组织机制中损害员工和企业的利益，这就是一个道德问题。76.研究领导力的专家列举了以下几种导致领导者失败的原因：傲慢、冷漠、偏执、冲动、人际交往意识淡薄、过分追求完美、浮躁、好争辩、过于谨慎等等。为什么你认为这些因素会导致领导者的失败？领导者可以做些什么来避免这些因素？参考答案：这些因素可以概括为性格上的缺点。毫无疑问，性格上的这些缺点会让领导者在领导员工、管理企业、业务沟通的过程中产生太多的矛盾。比如失去下属的信任或者决策失误等。导致失败。首先，领导者要充分认识到自己的不足，并加以重视。其次，领导要时刻淡化自己的缺点，在工作过程中循序渐进地改正。最后，多做和这些缺点相反的事情，慢慢改正。77."每个员工都在组织和控制工作活动中发挥作用."你同意还是认为控制只是管理者的责任？请解释一下。回答：我认为控制不仅仅是管理者的责任，每个员工都在组织和控制工作活动中发挥作用。我觉得作为管理者，我应该管理的是控制员工的工作氛围，而不是帮助员工解决他解决不了的问题。作为雇员，你应该遵守管制计划时间等。也可以看作是组织和控制工作活动。78.一个组织要把主要控制方式从官僚控制转变为小团体控制应该怎么做？参考答案：官僚控制强调组织的权威，依赖于管理规则、制度、流程和政策。

在小群体的控制下，员工的行为受到共同的价值观、规范、传统、仪式、信仰等组织文化的规范。要想将其主要控制方式从官僚控制转变为小团体控制，首先要找到员工共同的价值观、规范、传统、仪式、信仰等组织文化层面的东西，比如面对对手的强大势头、公司的衰落、鼓励员工齐心协力共渡难关等。