莱曼是女装品牌，凭借网络零售东风发展，获得2013年天猫双11女装销售冠军。 当天，茵曼的销售额为1.26亿元，天猫整体的GMV (交易总额)仅为350亿。 当晚，莱曼创始人方建华、阿里巴巴掌舵人马云、张勇联手，见证了这一数字的上升。 第二年，莱曼作为唯一女装品牌的代表例，被写进了阿里巴巴IPO的招商书。 时隔八年多，2022年618前夕，方建华发表了文章—— 《今年618“躺平”，不玩了》。 他呼吁，无论是平台还是品牌，都要放弃层层促销之路，不要盯着GMV看。 在这些一再被冲走的数字背后，是在越来越高的退货率、疲劳的商家、消费者、新冠灾祸下艰难的经营者环境。 过去十多年，女装套餐风云变幻。 它是电商平台角力的必争之地，到了曾经打造互联网品牌沃土的直播商业竞争对手王割据的时代，女装支撑了比亚迪、悉尼们最初的野心。 时代兴风作浪，莱茵曼和其他许多“淘宝村”一样，曾经处于风口浪尖，但同时也面临着后来者的追赶和超越。 现在方建华不想再当第一了。 如何把自己留在场上，不被挤出局外，同时又能活出自己的特色，是他关心的问题。 以下是他的故事——

文|曹默涵

编辑|赵磊

运营|绘萤

“躺下”618、困难生存账发那篇文章时，我们正在等待疫情结束。 无计可施。 每天醒来，什么也没做。 七八十万的成本。 网上直营店的租金、员工工资、库存仓库费用等都要我们挖。 那时，上海还没有恢复生产生活秩序，我们在那里的店铺里痛苦不堪。 全国范围内有100多家下线店关门，是否有没有关门的店连续两个多月销售额为0，库存积压了很多。 网上销售也同样无法在很多城市上市，仅上海一个城市的销售额就占莱曼整个网上大盘的10%。 在这种情况下，618来了。 客观环境就摆在那里。 瘟疫在持续。时间太长了，大家的收入多少有些影响，消费者的信心和能力下降。 即使消费，也集中在刚性的需求上。 柴米油盐类，不刚性的东西我不太想买。 毕竟出门的机会很少，社交场合和需求也很少，所以可以把衣柜里的衣服先翻过来慢慢穿。 平台为了刺激消费，推出了史上最大的促销方案。 例如，天猫发行的平台券支持跨店减300到50，但双11的力度不是很大。 但走到品牌那里，平台在反垄断后，不像以前那么竞争了，投资在缩小。 从去年的双11到今年的618，无论是天猫、京东还是唯品会，几乎看不到他们发布大量广告。 那对品牌的补贴也不像以前了，促销的成本其实是我们自己承担的。 这意味着参与其中的巨大利益将进一步压缩。 现在服装业还有一个“癌症”。 各平台的退货率非常高，一些平台退款和退货的比重高达60%。 也就是说，卖100套衣服就能拿到钱的只有40套。 这和跨店客满有关。 消费者为了收集订单，可能会擅自买衣服后退货。 可能与你品牌的质量、版型无关。 今年的茵曼整体GMV同比上涨了30%，但考虑到退货和退款，最后只剩下几个百分点。 这些重叠在一起的话，就会变得躺着思考。 但是，面对618的时候，我觉得不能再躺了。 不能浪费所有的危机。 但是，有点“躺着”。 我和我们的运营团队说，不要做那么多营销玩法，所有的折扣都很简单，每件衣服降了多少，一目了然。

方建华用自己的公众号发文，表示茵曼在这个618上“躺平”。 图/微信公众号截图

几年前，一着急，盖大楼、拉人、交换积分的公式就堆积如山。 大家都是跟风做的。 虽然莱曼也做过，但至少我从普通消费者的角度无法理解。 我不知道。 今年的消费这么累，你这样做，也会挽留消费者。 现在618结束了。 今年的竞争不激烈。 说白了，这两年，很多商家都很难。 很多品牌可能已经支撑不住了。 我们的在线还在继续增长。 这和我的预想一样。 但是，在线确实比我想象的差，库存压力在增大。 莱曼春夏商品的销售率，还不到60%。 春天的新东西只能卖到秋天，卖不出去的衣服也必须卖给网络达人。 去年双11，我们看到李佳琦一夜之间卖出了106亿美元，但这并不代表整个电子商务行业的繁荣。 因为品牌和平台在自己直播间的销售额转嫁给了李佳琦。 你只是看到了头部播音员的销售额有多大，但他们并没有让整个盘子变大，只是重新分布了盘子里的资源。 到了今年的618，平台也不像以前那么强调GMV了。 特别是天猫，没有晒黑任何销售数据，排名也没有了。 这也是我最想看到的变化。 平台曾经竞争过GMV。 它是江湖地位的象征，但你要知道，最后竞争的是用户评价、体验、客单价、回头率，让电商越来越健康，最后可能一无所获，而不是盲目地流失销售额。 实际上，消费者对巨大促进的依赖越来越弱。 我自己没有在618或双11买过东西，物流压力那么大，平时喜欢买。 今年受疫情影响，物流不畅，部分需求在线解决了。 我在网上只买了一件衬衫和一套切菜神器。 消费者理性了，平台也理性了。 例如，现在晚上8点开始。 以前总是忍着12点以后抢商品。 我觉得这也是个好现象。 我们作为商家，还是希望不要让大促成成为常态化的销售，在大促成之前卖不出去，挤在大促成身上发货，日销还是稳定的，能代表品牌的真正水平。 大促进的效果可能会逐年减弱，但我认为会继续减弱。 这是我个人的判断。 当然，我们也住在平台上发展。 还是必须跟着平台的节奏来。 否则，你就不能吃饭了。

方建华晾了今年买的两件东西。 图/微信公众号@茵曼老方

从野蛮生长到痛苦的转变莱曼吃掉了网络平台的红利，创立于2008年，最初是打造网络零售服装品牌。 2010年，我们首次制造双11，但没有经验，系统崩溃，超卖价超过万票。 当时，只有顾客一齐投诉，莱曼的旗舰店部分被扣分，店铺被关闭。 那时出来的折扣全场5折，商家的毛利也很低，大家都想鼓足干劲冲击GMV。 我们也不例外。 2013年双11，莱曼一天卖1.2亿，获得当年女装销售冠军，一战成名。 但是我们准备了4亿多种商品，现金流压力非常大。 成为第一名是要付出代价的。 当时很多人还不知道这个品牌，只看那个数字和冠军，其实我们是以牺牲利润为代价的。

2013年，莱曼双11活动现场。 图/茵曼官网截图

没想到是莱曼亮点的瞬间。 取得成绩的时候，有成就感很好，但不要过度兴奋。 因为最后的挑战马上就要来了。 事实上，随后平台流量红利触顶，我们必须线上发展。 2011年，莱曼在线开了20家店，但谁也不知道。 一年后，我们又悄悄地关闭了这些店。 到了2015年，我们卷土重来，谁也没看到。 当时，一位同行创业者跟我打赌，说线上是绝对做不到的，但我当时就坚持品牌一定要线上，不线上就是早死和晚死的问题。 我们转移到网上的路一开始很艰难。 在线和离线完全是两个体系。 在线上没有空间的概念，一个店铺可以放置1万套设计的衣服，但在线上，你店铺的面积、位置决定了你的租金，你的商品消费者可以试着拿，可以摸，可以试着拿所以，线上更注重与系列搭配，更注重视觉形象包装，线上更注重单品是否能成为爆款。 这些品牌的线上优势在于性价比。 很多传统品牌、国际大牌还没有进入电子商务市场，也没有像现在这样来。 那我们也刚做了线上的东西，但很快就发现我们卖的衣服数量比线上的传统女装品牌要多。 但是，销售额比不上别人，和客单价和连带力相比相差太大了。 消费者可能会来我们这里，一个人买两件，去别人那里买四件。 薄利多销的路走不了。 所以，我们还是要走品牌化的道路，把莱曼从网络原创品牌变成棉麻女装品牌，主要是提高穿着舒适度。 我不认为Zara和HM这些快时尚会给我们带来很大的冲击。 莱茵曼走的是棉麻文艺风。 我们将来的目标不是做Zara，而是做这种风格的天花板。 不是做优衣库，而是定位也不同。

茵曼主要定位棉麻文艺风。 图/茵曼官方宣传照

我们的团队也让我做n个风格，n个系列，最后被我否决了。 并不是不允许反复试验。 有时也会让你尝试一两个系列。 如果撞到头血流崩溃，他们会回头，更加巩固我们自己的风格。 比如说年轻化。 莱曼的定位是25岁到35岁的女性，但团队里的人觉得现在的消费者越来越年轻。 他们将结交18至25岁的人。 我也试了他们，但结束后，他们意识到年轻消费者对价格很敏感，不买钱，反而会削弱我们原来主要年龄的消费者。 18至25岁的人群大部分都在大学里，或者刚出校门，所以这个年龄的未婚女青年更在意的是漂亮而不是舒适。 她们不在乎质量，很重视某种风格。 茵曼主要是舒适的棉麻，其实结婚生宝宝后，就注重面料的舒适。 那个需要在线体验。 所以，我们线上的东西都是线上卖的，但线上还有更多的款式。 线下对衣服质感的要求更高。 莱曼无法覆盖全国所有的女性消费者。 例如北方市场，至今还是莱曼的空白。 北方和南方的季节和温度不同，消费者的服装习惯和喜好也有很大的差异。 我去东北出差过。 当时去看了两三家店，但商品店完全错了，衬衫这样完全不适合在北方卖的商品店去了北方。 衬衫是茵曼最畅销的类别，但北方人很少在冬天穿衬衫。 大多数情况下，穿打底衫和紧身褡，外面穿大羽绒服就可以了。 到达有暖气的室内后，请直接脱下外套。 我给自己定的KPI是每年在线看100家莱曼的店。 你只是自己去实际感受一下，你所有的决定都不是在办公室里拍脑袋。

方建华在莱曼线下的店里。 图/微信公众号@茵曼老方

二是路线。 怎样才能开更多的店？ 即使你不下单，我们也是我品牌方的商品。 我给你做商品，你也卖不完就退货。 这样可以减轻加盟店库存的压力，打破传统订货会的模式。 很多加盟店点了很多商品，表面上赚钱，最后赚了很多库存。 虽然需要这样的高利润，但是我们的利润没有，所以我对加盟商有一个要求。 至少应该是80后、90后。 相对来说他们适应了我们这些新业态、新零售的玩法，没有固有的思维，喜欢学习。 我们帮助加盟店选择开店地点。 一个店铺的灯光的点亮方法、动线、陈列方法等，有很多讲究。 必须保证品牌只有一种风格。 从线上转移到线上真的很痛苦，但必须走出一条新路。 我不太喜欢“内卷”这个词。 随时有机会，随时卷。 哪个时代不卷？ 只是最后，你是被人卷进来了，还是被人卷走了，看谁在裸泳，谁还在沙滩上。 实际上，和莱曼同一时期野蛮生长的“淘金者”，现在90%以上都死了。 光做风口猪躺着吃红利，迟早会掉下来的。

长寿是第一要务2020年初爆发的疫情，是全人类的难关。 我们每个人的生活、工作、精神和企业经营方式都在变化。 具体到服装行业，整个供应链都承受着不小的压力。 从今年开始，原材料棉花、羽绒的价格水涨船高。 例如棉花，一下子上涨了20%。 另外，作为劳动密集型行业，劳动力成本也以每年10%的速度上升，可利用的劳动者越来越少。 在这种时候，企业的效率非常重要。 如果不想把压力以涨价的形式转移到消费者身上，就必须精细管理，应对成本的上升。 从国际到国内，瘟疫、战争、贸易纠纷，都有可能因为太多的不确定因素影响企业的生存。 正是在这种时候，作为经营者必须考虑自己应该做什么，不应该做什么。 在新冠灾祸中保护现金流是最重要的。 最少账面上的钱必须能给全体员工发半年到一年的工资。 半年是最低要求。 不能马上产生销售额的投入，必须马上砍掉。 例如，我们迄今为止创造了非常多无效的销售渠道。 长时间生产很少，我们必须马上砍掉，集中在主要渠道。

莱曼于2018年举办了十周年庆典。 照片/网络

莱曼现在的销售额在线上和线下，大约是六成对四成，如果没有疫情的话，现在应该是五五成。 在线渠道中，天猫淘宝份额占30%，嘀嘀打车占20%，这是我们最主要的发力渠道，其中嘀打车增长势头更猛。 大家都认为这是一个流量很大的地方，潜在的消费者也聚集在这里，但其生态对天猫来说也不稳定。 嘀嘀打车目前的电子商务生态，有着野蛮生长的含义。 它是每秒计算并转换你的流量的，一定是所有商家都在试图夺取流量。 但是，如果我们观察一下，内容和直播要实现高度的人、商品、场的匹配并不容易。 商家在里面能赚钱的并不多，而是以投资为主。 投入流量可能起不来，但有些内容好的达人，不投资也能做好，所以必须学习。 正如我之前说的，“你不明白的事情最终会毁了你”。 为什么亏了？ 你不明白，所以要不断地学习。 但同时，也要划清自己的界限，做点什么，不做点什么。 我的定位是一辈子只做一件事就足够了，所以我说我只穿衣服，只穿女装，其他什么都做不了。 大学毕业后，我穿女装。 我们也打算男装，但最后放弃了。 当时球队做了一些布局，但我觉得完全不行。 面料、版型、工艺不符合我的要求，不好看。 以我的认知和现在团队的基因，我认为这是做不到的。 女装和男装的供应链体系、版型完全不同，是分工非常专业化的类别。 很少看到男装好、女装也好的企业，但世界上几乎没有这样的例子。 比如优衣库的特色就是做基础金。 任何性别都没有偏差。 童装、男装、女装都可以。 也没有年龄的区分。 因为在做基础金。 例如，我们没有和比亚或李佳琦合作过。 大型播音员是由价格驱动购买的。 很多商家可能不打折自己的旗舰店，但去大主播那里，可能不得不降低价格。 播音员要求比旗舰店更便宜的价格。 这样的话，本来就是你品牌的用户，可能会直接传到他们的直播之间。 他信任大播音员，并不信任品牌。 每个品牌在不同的发展阶段可能有不同的想法和定位。 如果你是一个新兴品牌，在李佳琦、薇娅播出一次，一下子打开知名度，一定会有帮助的。 但如果你是知名品牌，降价就是杀鸡取卵子，对整个品牌反而会造成伤害。 回顾做推销员的这十几年，我后悔的次数变多了。 我们曾创造了很多品牌。 十多个。 后来，把它砍掉，觉得控制不住，前后花了几亿的学费。 被舍弃的品牌，一定是我的问题。 团队能量不够，我的能量不够。 我们缺的不是资本，缺的还是能力，是团队能力、组织能力。 现在我们小组大约有一千名员工，专心打造现有品牌就可以了。 迄今为止两次冲击IPO都被搁置了，但实际上现在也在积极地备案，将来会有发售的计划。 但这个过程不是我能主导的，我只是经营公司，外部环境，我们控制不了。 2015年，我们喊着“千城万店”的口号，5年时间在1000个城市开了10000家茵曼店。 实际上没有那么快，到目前为止全国只有500多家店。 后来我们的想法变了，慢慢来，开设100家就完成100家。 今年这么难，莱曼还在线开了100家店，公司发放1500万现金补贴进去。 为什么？ 这种时候大家都在躺着，确实很多品牌关闭了网上店铺，很多购物中心支撑不住了，只能降低房租。 我觉得这是个好机会。 以前因为我们品牌的影响力，可能进不了一些城市闹市区的购物中心，或者拿不到最好的铺面，这个时候有可能。

还是从那个观点来看，不会浪费所有的危机。 前一段时间受种种限制，什么也做不了，但现在不能等情况好了再躺。 我不能再等了。 果然还是要积极出击。

莱曼线下门店。 图/莱曼官网

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