作者：朱来源：酒店评论封面图片：东方网瑞星图库

疫情爆发三年来，酒店业正遭遇前所未有的困难，尤其是高端酒店。一切都陷入了低谷，迫切需要产品、业务、管理、营销、服务等一系列创新来应对当前的形势，华丽转身。而这一切创新的基础是充足而优秀的人才。而酒店行业的现状是人才凋零，幼幼不接，人力成本居高不下，员工收入低，缺乏安全感、公平感和幸福感，积极性和主动性不高，躺平甚至烂掉。没有梧桐树，就没有凤凰。酒店组织的变革就是种下新梧桐树的过程，广泛发掘和充分利用优秀人才是根本保证。本文在分析企业用工趋势的基础上，对酒店组织变革的未来方向进行了初步探索。

正在进行的酒店组织变革

传统的酒店组织结构是分层的，分为高层、中层、基层三个层次，每个层次又有若干个细分。比如从酒店层面来说，顶层可分为总经理、副总经理、总监，中层可分为副总监、经理、助理经理、主管，基层可分为领班、高级职员、员工等；从酒店集团总部的层级来看，顶层可分为总裁、副总裁、助理总裁，中层可分为总监、副总监、助理总监、经理，基层可分为高级员工、员工等。无论是酒店集团的总部，还是单体酒店，都是垂直的层级结构，等级森严，所以很容易成为官僚体系而不是服务体系，如图1左右两部分所示。

图1:从“高中低”的等级官僚体系到“前中后”的扁平化服务体系

组织岗位设置是为管理服务的，它由计划、组织、领导、协调和控制五个要素组成。管理者通过管理行为，使他人与自己一起实现企业的既定目标。随着数字技术的发展，管理的五大要素越来越多地被数字系统所取代。比如，数字系统可以自动记录员工工作任务的完成情况，并以此为基础生成动态绩效，基于数据模型对下一步工作进行实时指导，或者做出修正等。这就取代了一些人工管理职能，扩大了管理者的有效管理范围，减少了管理者的数量，使管理者更专注于战略规划和决策等更重要的事务。设置多级管理岗位的必要性越来越低，组织层级越来越扁平化。一些酒店集团在总部和门店设立了新的组织单位“中间桌”。它的存在价值就是聚集企业资源，快速响应前端客户的需求。可以有机整合酒店多年积累的资源和经验。当前台部门发现客人的新需求时，不需要联系多个后台部门，只需要与中台单点对接，即可获得支持，快速响应客人需求。酒店的组织结构正从高层管理、中层管理、基层管理的官僚层级制逐渐演变为后台支撑中台、中台快速响应前台的服务体系，如图1所示。近年来，酒店业巨头都在进行大规模的组织结构调整。比如晋江，经过几轮全球并购，开始整合消化，在集团总部建立了一个中心、三个平台的架构，即全球创新中心和技术、财务、采购平台，并设置了中国区行政机构及其配套的后台系统。比如，华住建立了新的领导核心，成立了华北、华西、华南、华东、华中、东北六大区域总部，将经济型和中档品牌的组织架构由品牌事业部改为区域总部。同时，各职能部门面向行业转型升级，构建了被称为“中国生活十二小时”的十二个S2B2C产业生态赋能能力，即品牌、会员、产品、营销、营收管理、培训、品控、财务、投资咨询、供应链、云服务、ITAI等。开元和百大屋合并后，德龙首先对总部进行了组织和人事调整：砍掉不盈利的业务，加强营销开发团队，合并类似部门。然后在此基础上构建了超级中台，品牌、定位、运营、采购、营销、会员、it、人才、风控等九大门店赋能能力，形成了中台驱动的强管控业务发展体系。类似的案例太多了，一场遍及整个行业的深刻的组织变革正在悄然发生。其最显著的特征，即图1所示的组织结构，从深层次的官僚控制转变为扁平化的服务赋能。谈完现在，我们试着讨论一下未来酒店组织变革的方向。我们先来看全球趋势。

企业雇佣趋势与组织变革

最明显的趋势是内外人力的混合合作。学术界的专家和管理者从不同角度总结或验证了这一趋势。第一，企业的用人模式正逐渐从“人岗匹配”向“人工匹配”转变。这个想法是由中国人民大学的杨卫国和韩逸之两位学者在论文《“人工匹配”与社会化人才开发新机制》中提出的。所谓“人岗匹配”，就是“劳动者与企业签订长期劳动合同，占有一定的岗位，从事稳定的全职工作”。所谓“人机匹配”，就是“在数字经济时代，越来越灵活的工种、岗位时间、工作形式逐渐取代工业经济条件下的传统用工模式，人与工作任务动态匹配”。这种“人工匹配”模式，在“工作任务碎片化、异地协作、工作弹性化时间、企业管理平台化、人力资本内外融合、熟练劳动力”的新零工经济中尤为明显。我们知道，一项工作通常包括几项职责，而每项职责又通常包括几项具体任务。在传统组织中，我们用一个职位匹配一个员工，这个员工完成这个职位包含的所有任务，匹配粒度比较粗。在新的组织中，我们用一个或多个具体的任务来匹配一个员工，匹配粒度更加精细。这样对员工的技能要求大大降低，用工方式更加灵活，如图2所示。

图2:人力资源管理模式从基于工作到基于任务的演变图解(来源：《“人工匹配”与社会化人才开发新机制》)

第二，企业工作不再完全依赖全职员工，管理者的核心职责是领导工作。美国的约翰布德罗(John Boudreau)、瑞文杰苏松(Raven Jesussson)和大卫克里曼(David Creelman)在他们合著的《未来的工作：传统雇用时代的终结》一书中揭示了这一趋势，并指出：“工作任务和商业组织正在被分离，工作和工人的概念不再与内部和外部的概念不同。企业逐渐将重心转移到由外包公司、合作伙伴、自由职业者组成的服务网络。管理者真正的任务是领导工作，组织内外部工人共同完成工作任务，实现企业目标，而不仅仅是管理全职员工。”

图3:人力组合的四种模式(来源：《未来的工作：传统雇用时代的终结》)

也就是说，优秀人才的获取已经不能仅仅通过签订劳动合同使其成为全职员工来实现，还需要通过有效划分企业的任务，外包给外部的优秀人才来实现。企业的人才竞争将不再体现为高成本垄断优秀员工，而是整合内部和外部优秀人才的能力，共同工作，实现组织目标，这也是未来企业组织变革的重要思路。第三，四叶草的组织形态会受欢迎。同济大学何江等学者在文章《四叶草组织：一种新型混合劳动力组织形态》中指出，“在灵活就业、数字劳动、prosumer劳动等新的就业形式下，企业劳动力构成日益混杂。”他们系统地提出了四叶草组织的理论框架，如图4所示，即由“专业核心劳动力、柔性劳动力、智能机器劳动力、生产者和消费者劳动力”组成的混合劳动体系。该理论由著名管理思想家查尔斯汉迪提出的三叶草组织理论演化而来。

图4:四叶草组织(来源：《四叶草组织：一种新型混合劳动力组织形态》)

也就是说，未来企业的所有任务都将由内部全职员工、外部自由职业者或合作公司、数字虚拟人和企业客户来完成。第四，外包和众包模式继续深化，灵活就业和零工经济日益成熟。内部员工的技能、知识和经验并不能解决企业遇到的所有问题，因此不得不依赖外部资源。外包很好理解，所谓众包，根据维基百科的解释，是指公司或机构以自由自愿的方式，将过去由员工执行的任务委托给不特定的公众的做法。比如企业logo的设计，自己做不了，就付钱给设计公司做，这就是外包。后来发现设计公司合作成本高，就选择有能力的自由职业者来做。这就是众包。2001年，丹尼尔平克在其著作《自由工作者国度》中介绍了职场自由职业者的崛起。2009年，杰夫豪在他的书《众包：大众力量缘何推动商业未来》中总结了众包的趋势。根据他的观察，“许多大公司都敏锐地意识到了众包的力量。宝洁、波音、杜邦等公司都把一些技术问题放在世界著名网站InnoCentive.com上寻求解决方案。10%的世界500强公司在他们的网站上发布了任务，30%的问题通过众包成功解决。P&G副总裁在接受《商业周刊》采访时坦言，采用众包模式后，从010到31040，R&D效率提高了60%。”除了InnoCentive，国外其他知名的众包平台还有Topcoder、Upwork、Tongal等。这些平台一端连接就业企业，另一端连接自由职业者，提供包括设计，咨询，运输等多种工作岗位。中国也有很多类似的平台，比如Zhubajie.com等等。外包、众包等。扩大了组织的边界，获得的额外人才兼顾了专业性和多样性。在降低成本的同时，提高实现了创新。第五，消费者自助服务已经深入到各行各业，成为一种被广泛认可的模式。越来越多的企业，通过提供自助服务，让客户免费完成本该由员工完成的工作，使得客户实际上充当了临时员工的角色。比如酒店客户可以在预订App上自行办理入住和退房，这本来应该是酒店前台人员的工作。自助服务给了客户很大的自主权，比如可以查看以前看不到的酒店房间资源，选择自己的房型，从而提高满意。同时减少酒店工作人员的工作量。这种趋势越来越明显，企业提供自助服务的比例越来越大，这使得企业的员工数量在一定程度上可以减少。同时，客户可以参与的工作范围也越来越广泛，如产品设计、流程优化等。形成企业和客户的价值共创。顾客和员工、消费者和生产者的界限越来越模糊，于是有了“生产者和消费者”这个词。同样，企业之间的界限也越来越模糊。原本属于企业A的任务，现在可能由合伙人B通过自助完成。自助服务这种免费劳动之所以能够实现，是因为客人或者合作公司并不认为自己在做义务劳动，而是在行使自己的权利(比如主动选房)或者获得一种福利(比如信息对称)。这样企业的任务通过自助服务等在企业和客户之间、企业和合作伙伴之间重新分配。随着时间的推移，企业的组织结构必然会发生相应的变化。

未来酒店组织变革展望

“内外人力混编协同”的趋势，无疑也将影响酒店未来的组织变革。我认为最终会形成如图5所示的组织架构。

图5:内外人力混合合作模式

第一，共享机制。共享人才，不需要单个公司垄断。根据工作量，多个单位共同分担员工劳动时间，充分发挥人才价值。这样一方面可以降低单个公司的人力成本，另一方面工作成果也更有保障。一般来说，酒店或酒店集团的共享机制包括以下五种模式。一是总部共享。在总部集中优秀员工为整个集团服务。比如朱华、德隆等酒店集团，在总部设立了财务和人力资源共享服务中心，同时大幅缩减酒店层面的财务和人力资源部门规模，以降低整体人力成本。二是区域共享。把优秀员工集中在一个区域，供这个区域的酒店共享。比如德龙在宁波试点的收益管理共享中心，为区域内的酒店提供高质量的收益管理服务，酒店再也不用担心找不到高级收益管理经理了。三是同程。即把人力资源丰富的全服务酒店服务能力输出给有限服务酒店共享，如客房清洁、工程维修服务等。一般在同城范围内进行。第四是互补共享。没有竞争关系的两个企业之间可以进行人才共享。一个经典案例是美国儿童家具公司Pottery Barn与时尚品牌公司Banana Republic互换设计师；另一个案例是，不擅长儿童营销的西门子借用迪士尼的团队来销售其儿童助听器。未来的酒店行业也可以借鉴这种模式。第五是社区共享。比如酒店可以和附近的住户共用工程、保洁等人员。具体的共享服务是设在总部、区域还是同城，取决于是否可以远程提供服务。第二，数字基石。数字基石主要包括三层含义。一种是数字人力，即用人工智能等数字技术代替人。比如智能客服代替人工客服，数字虚拟人代替酒店总机，送餐或调酒机器人优化员工编制等。二是数字化管理，即在数字化系统的支持下，越来越多的管理职能被系统取代，组织更加扁平化；第三是人才的连接、协调和整合，可以通过数字系统实现跨单位、跨地区的人才整合与合作。第三，生态联盟。未来酒店的竞争是生态链的竞争。光强大是不够的，整个生态链强大了，酒店才有机会成为百年老店。酒店要和上下游企业形成紧密的生态联盟，类似小米生态链，生态企业交叉共享人力或能力。由于其复杂性和资源优势，生态联盟将成为酒店新的竞争壁垒。第四，外部人力整合。利用外包、众包等手段，拓展和整合外部人力资源。第一步，筛选适合外部人力(如客户或公众)的任务，如产品设计、业务创新、市场调研、服务流程优化等。第二步，切割工作任务，通过外包或众包平台发布工作任务，申请合伙人；第三步，验收工作成果，相互融合。还有一种很重要的外部人力资源，就是社区退休人员，可以从他们当中挑选有经验的或者天生的服务者，对酒店门卫、礼宾等岗位进行“降级”，以更低的成本提供超出客人预期的优秀服务。比如退休的酒店从业者当门卫，他们的绅士风度和说不出的好客，会是一个很好的酒店门面。比如让退休的资深导游做兼职礼宾，对接市内各种旅游娱乐资源，可以增加酒店的额外收入等等。第五，共同创造价值。未来组织结构的设计理念是价值共创，即生产者与消费者、酒店与合作伙伴、酒店与员工创造价值，合作共赢

综上所述，未来的酒店组织将以共享为原则，以中国大陆和台湾为枢纽，以生态联盟为屏障，以数字技术为基石，以价值创造为理念，包括全职员工、共享员工、自由职业者、数字人力。同时，随着社会对自由职业者地位的日益认可，更多的全职员工将以自由职业者的身份活跃在职场，注重打造个人品牌，为多家公司提供服务，获得多种收入来源，增加自己的自由、话语权、安全感和职场竞争力。行业也会因为各种第三方人力资源平台的繁荣而形成新的利益格局。

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