编者按：工厂管理没有捷径。高效管理的关键是发现并遵循规则。我们必须平衡宽松管理和严格管理，把握好尺度。太松会导致员工精神涣散，局面失控，太紧则会扼杀激情和创造力。为了实现生产现场的高效管理，最终目的是提高生产效率。本文将从以下几个部分进行阐述。一、生产现场管理二十二条一般原则(一)建立制度高于一切的管理思想体系是保证一个组织正常运转的基石。随意践踏制度的管理注定失败。管理者最忌讳也最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上。长此以往，制度就会失效，员工的行为和组织的运作必然产生不可逆转的偏差。1.建立和完善组织结构；2.建立严格的用人制度；3.设计一个好的薪酬体系；4.建立竞争机制；5.要始终把制度的建立和完善放在首位；6.坚决摒弃法不责众的思维定势；7.在制度下做表率；2.如果你有威望，管理就会有效。制度是管理的一个标杆，但是有了制度，按照制度办事，并不代表所有问题都解决了，管理者的个人威信对管理也有作用。当然，树立威信不会一蹴而就。管理者需要在很多方面掌握自己。1.威信是管理者的第一要素。2.要树立威信，就要有战术。3.小心点。4.用自己的风格感染下属。5.适当的时候要“用自己的亲身经历”。6.千万不要感情用事。7.面对压力要为自己负责。8.不要做任何有损个人形象的事情。9.坚决拆散小圈子。10.适度发火。12.善待你的下属。这是管理者应该记住的管理的关键。一般员工对管理者要求不高，很容易满足。只要管理者公平客观地对待每一位员工，准确客观地评价员工的工作表现，员工是愿意服从管理的。“一碗水端平”是管理者应该永远记住的管理战术。1.公平比公正更重要。2.处理员工之间的矛盾，首先要分类。3.艺术地解决矛盾。4.学会减少与员工利益的冲突。5.认识到帮派的危害。6.用竞争代替“内耗”。(4)和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂。如果下属对上级反感，意见满满，管理者的管理效能就会大打折扣。相反，如果上下级关系融洽，下属总是心情愉快地接受任务，并尽力完成任务，结果自然大不相同。作为管理者，他应该懂得关心下属，做员工的体贴人，这样和谐的上下级关系才会不期而至。1.站在员工的立场上考虑问题。2.不要在危急关头抛弃下属。3.关键时刻给予下属必要的帮助。4.做员工的好家长。5.让企业充满人情味。6.适当的时候放下你的“架子”。7.记住员工的名字。8.了解员工的性格。9.管理员工的感受。10.了解员工的满意度。(5)沟通顺畅可以避免管理障碍。另外，我每天需要处理的事情太多了。哪里可以沟通时间？事实上，管理者的这种普遍观念是管理过程中诸多障碍的原因之一。没有沟通，就无法了解下属的真实想法和企业运营的真实情况，人为地拉大员工之间的距离，这对于一个聪明的管理者来说，实在是不可取的做法。1.确保有效沟通和共享信息。2.在交流中，听比说更重要。3.拓宽沟通渠道。4.善于听取意见，你可以开发员工的潜力。5.与下属分享快乐。6.勇于承认错误是实现良性沟通的好方法。(6)给予

管理者要营造一种人人畅所欲言的管理氛围。这样，组织中的每个人都会觉得自己是一个重要的成员，会以一种舒适的心情做好自己的工作。这往往是因为一些严格的管理措施要有效得多。1.营造允许下属大胆发言的氛围。2.让员工了解实际情况。3.识别员工的不满。4.正确对待员工的不满。5.认真倾听员工的抱怨。(7)适当的激励是高效管理的杀手锏。每个管理者都希望自己的下属100%的投入到工作中，高效的完成工作。但同时，管理者要明白，员工工作的有效性与你使用什么样的激励措施直接相关。靠高压和强迫管理取胜的时代早已过去，采取适当的激励是现代管理者的杀手锏提高管理效率。1.用适当的激励激发业务骨干的工作能力；2.对下属的出色表现给予真诚的表扬；3.用好的方法奖励有功之人，激励人；4.把握奖惩的时机和方法；5.建立有效的激励机制；6.调动员工的积极性；7.用诱人的头衔激励员工；8.为无效激励寻找原因；9.不搞平均主义；10.金钱激励和精神激励相结合(8正确看待下属的优缺点。它们很短，但有优点。如果管理者只关注下属的弱点，那么他就充满了弱点。相应的，你对员工的态度只有批评和惩罚。这是一种极其消极的管理思维。避其短，用其长，是聪明管理者的管理之道。1.巧妙运用忍让和短视的技巧；2.不要轻易否定下属；3.多关注他们的优点，少关注他们的缺点；4.正确对待曾经反对过自己的人；5.让下属的缺点为我所用；9.批评是管理艺术的精髓之一，作为领导者，管理者批评下属是必然的，但绝不能简单地对待批评。批评的目的是指出缺点和错误，并期望纠正它们。如果你的批评只是指出错误，或者只是个人情绪的宣泄，而没有达到让被批评者改正和警醒他人的目的，那就是一种失败的批评。因此，批评是关于方法的，这是管理艺术的精髓之一。严肃处理批评员工的方式。2.注意批评的方式方法。3.用爱批评几百个管理者。4.委婉地指出人们更容易接受的错误。5.不要当众指责你的下属。6.简短有力的批评更有效。7.用“赞”来批评。8.“严厉批评”，不忘善后。(10)该出手时，重拳出击。对于可能严重危及管理局面的问题，管理者不应犹豫1。不要犹豫，要果断。2.态度鲜明地纠正下属的错误。3.在原则问题上不要做壁花。4.用有效的方法让傲慢的人服从命令。5.对于严重危害经营局面的“刺”，要大胆挥出“辞退”这一杀手锏。6.不妨迁就一段时间，也不妨威慑一次。(11)不知道授权，就上不了管理的快车道。快速通道经理做任何事情都是大张旗鼓的。虽然在一些事情的处理上会出现不必要的失误，但从管理的角度来看，这是一个巨大的失误。因为这样会把所有下属都变成缺乏活力和自主性的应声虫。精疲力尽、游手好闲、不懂得放权的管理者，会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。1.管理者不可能事事亲力亲为。2.如果他们不知道如何授权，他们就不是合格的经理。3.他们在委派给下属时应该注意策略和技巧。4.放权的时候，大权力和小权力要区别对待。5.应该慷慨地提拔员工。6.应该坚决消除合理授权的许多障碍。7.授权应该在支持下属的情况下实施。(12)对委托人的监督不可或缺。授权不是放下权力，而是授权后的监督。有些管理者经常会苦恼。权力怎么会永远是chao

1.聪明的管理者不会放下手中的权力。2.有限怀疑是防止授权失控的好方法。3.管理者可以有效地监控他们在跟进中的权力。4.他们应该限制那些拥有高权威的人的权力。5.谨防“反授权”。6.掌握必要的权力，防止授权失控。7.不要省略“检查”这个环节。(13)从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙。对于大多数普通员工来说，在满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能打开管理之门的金钥匙。1.将团队的管理目标与员工的个人目标统一起来。2.最需要培养的是员工的信念和精神。3.提升精神层面提高员工工作效能。4.把建设管理伦理作为提高管理能力的重中之重。5.把握了员工的心态就等于找到了提高管理有效性的金钥匙。6.通过企业文化建设提高员工素质。自然是人。不同的人用同样的手段管理，结果会有很大的不同。这就是选拔和使用人才的区别。所以，明智的管理者会从用人开始就贯彻自己的管理理念。选拔人才最重要的是做到“合理”二字。管理者只有做到了这两个字，才能说具备了基本的管理素质。1.选人才，用好人才。2.不遗余力留住优秀人才。3.想挖人才就要舍得付出。4.适时“适度”。5.量才用才。6.管理者应该区别对待新老员工。(15)特别关注重要员工。大部分是有能力的人，大部分是自大的人。如何使用这样的人，是衡量管理能力的标尺。这样的人如果能利用好，会发挥很大的能量，但是不宽容，很难用好这样的人。1.高薪不一定能留住人。2.找出员工流失的原因。3.善用另类“能人”。4.温暖的话更能有效的留住人。5.以“技术水平”留人。6.让员工对未来充满希望。7.适当让步。(16)最大化团队的能量。

好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属产生化学反应，从而最大限度的释放团队的能量。

1、建立稳固的管理团队。

2.团队精神是团队稳定的保证。3.员工的团结是建立团队精神的前提。4.平衡团队中的合作和独立。5.鼓励积极的工作和管理。6.激发创造力，鼓励创新。(17)软不如硬，有时能产生更好的管理效果。硬度更强大，这是生活中的常识。但是在管理上，一味的强硬效果并不是更好。相反，一些相对柔和、温暖、人性化的方式可以让下属变得听话。俗话说，人心都是肉。当你面对火热的人心时，柔软确实更有穿透力。1.学会刚柔并济。2.领导首先要管好自己的脾气。3.只有把对手变成支持者，才算是真本事。4.给犯了错误的下属立功的机会。5.通过解决矛盾来调动下属的积极性。6.“戴高帽”是一种聪明的管理技巧。(18)抓松抓紧管理尺度是“精细活”。其中一个表现就是你要在松和紧的管理之间取得平衡。在松与紧之间，体现了管理艺术的境界。不要让你的指示成为一纸空文。2.奖惩应以绩效评估为依据。3.正确对待下属没有完成任务的情况。4.通过紧盯让大家有强烈的紧迫感。

5.用适时的惩罚和赞赏来表明在原则问题上的明确立场。6.将“松”和“紧”完美地结合在一起，协调一致。7.学会躲在制度背后做一个“不作为”的管理者。(19)迷茫可以让你更了解自己的管理。管理者必须是一个善解人意的人：知道真相，查清楚利弊；经理一定是个傻瓜：该避免的就避免，该付出的就付出。管理者很容易理解，但很难混淆，因为前者需要能力和知识，后者需要宽广的胸怀。1.有些事情真的需要装聋作哑。2.装傻不要真糊涂。3.巧用模糊思维回避问题。4.推工作也是一种“糊涂术”。5.千万不要和员工争工作。(20)只有细节到位，管理者才能既管大事，又管小事。这和前面提倡的授权并不矛盾，因为一些细节和琐事也很重要，这是问题的轮廓。只有注重人才，把这些重要的细节落实到位，事情才能办成。1.在管理中处理小事的时候要控制自己的情绪。2.领导工作中不能忽视下属的个性。3.在背后批评你的下属是愚蠢的。4.以正确的方式释放积极的信号。5.注意工作中的一言一行的细节。(21)不言而喻，用不同的手段追求不同的管理效果，需要“手段”。因为管理者面对复杂的情况，往往需要解决一些棘手的问题，简单明了。这时候用一些伎俩和手段没什么不好，只要是为了解决问题而不是害人。(22)通过培训不断提高整体竞争力。很多管理者才华横溢，能力出众，但在员工培训方面的认识和实践与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训持消极态度。其实培训是一种高回报的投资。如果管理者不重视员工培训，企业是不可能持续发展的。1.在职再培训同样重要。2.边做边言传身教。

3.把继续学习作为工作需要。通过培训让员工实现自我提高5。建立长期人才培养计划。二。生产现场管理的重点(一)控制生产成本，降低废品率是每个公司的首要任务，也是管理层的压力。QCD管理系统可以很好地解决上述问题，即要求以优异的质量、最低的成本和最快的交货期为用户提供最好的产品。这也是生产现场管理的重点。QCD管理体系的核心内容：质量、成本、交货期，即质量、成本、交货期。以最优的质量、最低的成本、最快的速度为用户提供最好的产品。QCD管理体系，狭义上是对特定产品的质量、成本、交货期的控制；从广义上来说，其实是整个公司管理的持续改进。所有部门、流程、岗位、员工都需要各司其职，规范运作。产品要在第一时间完成，问题不能留下，导致最后要处理的问题太多，最终影响质量、成本、按时交货。

既保证利润，又满足顾客各种要求的业务，本质上是质量保证，即QCD管理体系的基本方针，过程管理是具体到基层管理者的。流程管理是最基础的管理。流程管理作为公司的中层管理者，执行的责任最大。

流程管理最本质的工作体现在日常管理中。管理者一定要优先做好基本的日常事务，管好该管的事，管好该管的事，把每一件小事做好，分工负责，各负其责，井然有序，才不会忙不过来。作为过程管理，必须有一个标准化的系统，持续的管理技术，以及专门的教育和培训。(2)流程管理最基本的方法：1。PDCA(计划-计划，执行-执行，检查-检查，行动-行动)2。目标管理3、4M1E4、5S管理5、QCC(品管圈)等活动。6.七种QC工具(特征因子图、查找表、柏拉图、直方图、控制图、散点图、图层法)。(QCD管理体系核心内容：一、现场质量管理(Q)外部市场的竞争无非是质量、价格、服务。谁想主宰市场，就必须在质量、价格和服务上绝对领先。1.现场质量管理包有三个层次：现场产品、现场产品和现场人。(即产品质量、流程质量和人的质量)。只有用最好的工艺从事生产的高素质的人，才能生产出优秀的产品。2.产品的质量必须由生产过程中的4MIE(人、机器、材料、方法、环境)来决定，尤其是人的素质是决定产品质量的关键。3.质量异常处理：应使用QC方法(层次法、检查表、控制图、散点图、鱼骨图、直方图、柏拉图)分析不良因素，但最重要的是实施纠正措施和预防措施。4.对策：通过教育培训提高人的素质，实施素质提升措施。答：短期内(立即实施)，用QC方法讨论问题，认真实施对策，时刻按照PDCA(计划、做、检查、行动)从不同角度考虑如何改进。b:实施班中期(有效的培训措施)QCC活动(每周两小时)针对过去一周各岗位报告所反映的质量状况(当然，至少报告必须是真实的)，让操作人员提出对质量管理的意见和疑问，让他们有参与感，从而增加他们的责任感。各种管理培训措施，如头脑风暴、质量控制技术、质量改进建议和QCC竞赛，都可以在品管圈活动中使用。c:长期(主动教育培训)1。不定期或有计划地开展岗前、在岗、关键阶段的素质教育。2.定期举办各种质量意识教育活动，如品管圈竞赛、质量征文、质量演讲等意识教育活动，以凝聚全体质量意识，增强全体员工的质量观念。二、订单交付管理(d)如何提高整体生产率？1.开展中层和基层干部管理实践教育培训，主要包括工作指导、工作方法、工作改进和工作安全四项基本培训。2.讨论效率提升：a .流程平衡b .源头管理c .突破流程瓶颈(对于流程中的瓶颈，你必须能够回答以下问题：)a .问题：目前的瓶颈是什么？b .原因：应该改变什么？c .目标：你想变成什么样？d .方案：怎么改？三、成本(费用)控制成本是材料、人工、费用的总和。如何控制成本？1.材料方面a .采购价格：协助厂家降低成本，然后降低价格，或者寻找新的供应商。b .技术改进：改进制造工艺或寻求替代方案。c .损失管理：完善纠错和预防机制。d .毛坯材料的预防：努力提高零件通用比例。2.直接人工a .产量提高：追求生产绩效。b .人员调整：实施人力支持系统。c .技术质量：人员的多方面培训和QCC改进活动。3.制造费用a .控制人员费用b .合理利用资源c .事务杂费：制定固定预算制度。d .能源成本：教员工养成随手关水关电的习惯。三、改善生产现场的“三忙”现象(1)什么是“三忙”现象？1.忙碌：在

3.迷茫：长期的盲目工作导致人的麻木和迷茫。他们整天不知道自己在做什么，做什么都很迷茫。(2)如何根除“三忙”现象？1.根除“三忙”现象的目的。首先，站点管理人员要明白，站点的功能是输出产品。在生产车间，他们要分析现状，找出瓶颈，采取措施，解决问题，做到提高产量和显示能力。所以对于站点来说，最关心的应该是产量。为了保证产量，需要做好现场管理4M1E的核心要素：人员(man):数量、职位、技能、资质等。机器：检查、验收、维护、保养和校准；材料：交货期、质量、成本；方法：生产流程、工艺、操作技术、作业标准；环境):5S，安全的工作环境。2.从思想理论层面，掌握生产活动的六大基本原则：(1)后工程即顾客：作业质量由后工程的评价决定，不合格的产品不予验收、制造、传递。(2)比达生产计划：年度计划、月度计划，根据计划进行日、小时生产，并保证生产计划。(3)彻底消除浪费。浪费指的是可以不做的事，可以不做的事。(4)操作规范化：有标准操作书和操作参考书，不规范；标准化是制定一个规定，遵守和改进这个规定，并不断改进-观察-进一步改进的活动。(5)有附加值的工作：管理的目的是寻求更大的附加值(利润)；现场要有全局观，找准生产瓶颈，采取最佳对策。(6)积极应对变化：基本要求是决定标准书等操作的基础，养成合规的习惯；先观察，事前收集信息，再做下一步；还要掌握实力提高技能和拓展实力，提高装备产出率等。3.不要等到有了问题才解决一切。既要事前预防，又要事后纠正。通过实施现场管理的实施方法，问题不会再次发生。(1)日常管理要点：关注所有管理项目。与其今天关注质量，不如明天获取设备。要以“不对下一个项目或客户增加任何例外”为原则来决定重点管理项目，同时明确管理层级的设置，“要做到什么程度”，通过量化、明确一些日常工作来养成管理习惯。(2)日常管理的方法：注重P- D- C- A管理循环，如运营管理，目标是实现生产计划和生产率提高。p(计划):实现生产；d(实施):实施计划-岗位设置；c(检查):检查目标与实际表现的差异；答(行动):采取对策或改善。(3)现场管理方针：生产部不得接收、制造、传递不良品！质量管理方针应该是质量第一，高效准时，顾客满意，持续提高。在实施管理上，要以实施岗位责任制为基础，实行全员承包责任制；任务是死的，条件允许就要执行，条件不创造就要执行；决定的事情是对的，如果有疑问，事后再说；奖励和惩罚必须明确和及时。(4)做好自我管理：抱着为自己做事的心态去工作；为自己负责，达标了自己做决定；不推卸责任；以自我为中心，完成任务。(5)充分利用三检手段实现“三不”:实现“双检”靠自我管理，反复灌输实施“双检”的重要性，不定期抽查，强调出现问题时“双检”双方的责任。(6)做好返修工作：落实不良品的纠正措施。通过修复，举一反三，给予反馈，防止再次发生。的管理

(7)执行作业指导书：班组长要熟悉作业指导书并教导员工；这可能不是最好的方法，但作为一个标准，运营商必须随时遵守。如果员工有更好的方法，可以提出修改建议，修改通过后才能实施。活出“其他5种方式”:告诉他，展示给他，让他尝试，帮助他确认，表扬他！(8)抓住现场生产计划的主线：计划产量就是任务。如果不能完成，你就要承担责任。完不成任务就要申请加班，加班是每天生产报表的基础。生产计划一旦下达，就是订单。(9)注意产量：产量是生产部门的一个重要目标。生产经理需要掌握和控制生产线的速度，以便对产量有相当的了解。时刻关注决定产量的因素：生产线的运行速度，机器，设备的机械能力，工程技术的稳定性，人员的操作能力，生产准备。是新产品从试制到正常批量生产的全过程。为了保证新产品的试制和批生产能按计划顺利进行，保证产品质量，进行了相关的人员培训、指导书制定、物流调整和设备(包括工装、量具和工具)。四。车间管理的“1-5-7-3”原则(一)一个管理三角：制度、标准、机制。1.该制度是促进现场管理的纲领和基础。首先，必须明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查和评价方法等制度内容。2.标准是衡量现场的标尺，必须结合本单位/车间的实际情况，在操作过程中不断优化和完善，而不是简单照搬公司下发的文件。3.机制机制就是正确引导员工的激励，让做得好的受到表彰，做得差的受到惩罚，真正建立起尊重人才、尊重业绩、尊重价值观的管理氛围。(二)五类活动五类活动：OJT(现场授课)、OPL单点课、OPS(提案改进)、知识竞赛、成果交流。1.OJT(在职培训现场指导)在现场管理的有效发展和提升过程中，主管和监督者必须对下属，尤其是新员工进行手把手的指导。在055-79000中，董其昌提到的新兵训练七大法则是OJT的实践创新：“我给你看，你给我看，你给我看，你给我看，你给我看，你给我看，你再来一遍。”2.OPL(一分课)可以通过一分课的形式，有条不紊地培训员工现场管理的理念、方法、工具和基础知识。3.OPS(one point suggest Proposal Improvement)发现问题是发现差距的开始。消除浪费是精益生产的核心，改进是精益管理的精髓。因此，我们必须真正动员所有员工不断寻找现场问题，并及时进行改进。4.良好的知识竞赛氛围对固化现场管理、引导员工参与具有重要作用。定期举办以6S、TPM、专业技能为主题的知识竞赛、演讲比赛、摄影比赛，激发员工的活力和热情。5.成果交流坚持定期开展现场提升、创意集锦、知识管理、绝活等交流活动。可以极大地促进员工的学习热情、参与热情和创新热情，实现员工和企业的双赢。交流包括成果发布和现场参观两种形式。(3)七法七法：寻宝、洗澡、定点拍照、定点管理、痕迹管理、目视管理、红牌作战。1.寻宝寻宝是让网站管理活动的初始阶段变得有趣的一种手段。所谓的宝藏，是指那些我们需要彻底发现的无用的东西。说它是宝藏，主要是指它对整理活动是否有价值，而不是价值有多大。2.洗澡活动定期进行一次全公司、全厂的“洗澡操”，即彻底清洁擦拭。3.

4.定位管理是促进人机、物、法、环境有机结合的方法。需要对生产现场、人和物进行工作分析和行动研究，使物件根据生产需要和工艺要求科学地固定在场所的特定位置，从而达到物和场所的有效结合，缩短人取物和放物的时间时间，消除人的重复动作。一般分为工厂所在地、生产现场所在地和可移动物体所在地。5.痕迹管理是根据备件或工具的“形状”来管理物品的一种方法，以便一目了然，方便取放，及时归位，对号入座。6.可视化管理以清晰的方式显示需要管理的项目，如符号、图形、颜色、灯光等。方便现场人员定义标准、识别异常、存取物品、沟通信息。7.红牌作业是指对厂区内难以发现或整改的问题悬挂或发放红牌，让单位/车间全体员工都能理解并积极改进，从而达到限期整理整改的目的。(四)三项指标：盘活率、固定率、整改率。1.盘活率是指本单位收集利用的废旧物资估价与现场所有废旧物资估价之比。在整理阶段，全厂、全单位长期积压的废旧零配件、材料要集中存放，按流程处理，变废为宝，盘活资产。盘活率=清理利用无用材料估价/现场所有无用材料估价100%2。设定率设定率。是定岗管理的考核指标。定置率越高，定置管理水平越高，反映的是是否按照定置图进行梳理和整改。设定率=设定项目数(品种)/必须设定项目数(品种)100%3。整改率。是现场问题发现和整改的一个评价指标。整改率越高，解决问题的力度越大，措施越有效。整改率=整改数/发现数 100%。五、要实现生产现场的高效管理，还应该做好以下16件事。首先，有大量的工作人员被分配到岗位上。为了保证每天的工作都能保质保量按时完成，防止现场出现乱、盲、乱，导致人浮于事、事倍功半，需要根据现场工艺流程、人员实际情况、生产线顺畅程度合理定位人员，确保每个人都有自己的工作岗位，每个人都清楚自己的工作岗位。第二，岗位有权利也有责任管理现场，带出成绩。除了给每个人做一个合理准确的定位之外，还需要明确每个岗位的工作内容和职责，这样才能保证每个人都清楚的知道每天工作中该做什么，不该做什么，以及做好了有什么好处，做不好要承担什么责任，这样每个人都可以有一个明确的方向去上班， 每天工作明确，边界清晰，做到人人有事人人做，责任好找。 第三，工作有计划性。现场管理除了日常的生产任务外，还应保证对工序的检查、设备的检查、班前会的召开、上下班都有明确的计划，避免随意性和随意性。

第四，有管理制度的现场必须结合公司的管理制度、部门的管理制度和现场的实际情况，规划建立健全现场各方面的管理规章制度(例如：工艺质量、安全生产、设备日常管理、环境卫生、现场物品管理、劳动纪律等。)确保现场管理有法可依。

第五，做事循序渐进。为了保证人与人之间的工作衔接良好，工序之间衔接顺畅，需要明确现场作业活动的操作步骤，上下衔接恰当，输入输出清晰。

第六，标准作业的结果必须符合要求，要求就是标准，否则就会出现同样的工作不同的结果，不同的管理却有不同的判断结果，导致结果不同，判断不一致。

第七，有结果有奖惩。管理者应该在适当的时候奖励表现良好并遵守规章制度的员工，惩罚违反规章制度的员工。

第八：消费有额度。

材料(包括原材料、辅助材料)和能源在使用过程中很难做到100%的有效利用，都会因为各种因素导致或多或少的损耗。一定要结合现场实际情况核定一个消耗定额，增强现场管理人员的成本意识、节约意识、问题意识、成本意识，通过各种管理手段尽量降低消耗。第九：成本分析。生产管理最重要的指标是成本，成本包括材料成本、人工成本、能源成本、故障成本等等。因此，现场管理人员必须在部门下达的成本考核指标的基础上，核定现场考核成本，并分解为相应班组的成本意识和节约意识提高。

第十：过程的记录是车间做与不做事情，事情做与不做，事情做了多少的证据。也是核对现场人员个人收入的依据。也可以保护现场人员和管理人员的利益。更重要的是，在出现异常的情况下，便于追溯问题。是有效的提高解决问题的效率。因此，每道工序的操作都必须保留相应的、真实的、规范的工序记录。

XI:检查和实施：质量标志、进度标志、数量标志、安全生产、物品管理、环境卫生等。必须进行检查和验证。

十二：检查中有发现，去现场检查就会发现符合和不符合。你最怕的是经理在现场转了一圈什么都没发现。纯粹为了扭而扭，不仅对管理者有很多负面影响，也有损管理者在现场经营者眼中的威严。

十三：问题要整改。现场发现的问题必须及时、彻底、有效整改，才能有效提高现场管理的问题意识，有效降低问题发生的概率，有效提高现场管理的绩效。

十四。整改和跟进。无论是针对问题的整改，还是预防性的改进，除了相应的改进计划外，还需要跟踪改进(整改)的实施情况，防止整改被束之高阁或不彻底或敷衍了事，对于及时、到位、有效的整改要给予及时的表扬和肯定。

十五：带指标的绩效现场管理肯定会有很多绩效要求，比如产量、质量、效率、损耗、事故等。任何性能控制要求都必须有相应的明确指标，其目的是：1。便于管理者有效控制现场；2.方便操作人员对比自己的结果。督促操作人员持续改进。3.鼓励现场人员的竞争力。4.提高现场人员的问题意识和责任意识。5.加强现场人员的团队意识。6.提高现场人员的成就感、荣誉感、自豪感。7.逐步提高现场人员的自我提升能力.16:目标有动力，有针对性。(完)