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完成一本相信看过名作后，大家的视野一定会开阔很多，收获的东西一定要写好。 如何写读后感才能避免“走样”？ 以下是无忧自考网为大家带来的《变革之心读后感》四篇，希望朋友们能参照后文思泉涌。

变革之心读后感 （篇一）

约翰p科特的新书《变革之心》获得了好运气，使我有了更深的领悟，书中描写的变革的经典情节也让我感动。 当然不仅仅是约翰。 p 科特是世界领导和变革权威的第一人地位，其更主要的贡献在于他有一个所有人心中都不在口中的理念和事实。 他精辟、开创性总结的领导变革八个步骤，深谋远虑、举纲上线，容易传播、容易理解。 今天，各组织推进内部变革创新的活动极具实效性，也有经典的变革指导。

“管理的本质在于人性和实践性”。 其实，变革是管理价值链的持续创新。 是组织文化衰落的创新，是治理结构老化的创新。 特别是组织内人性的真正需要和实践活动情感行为模式的创新。 当外部环境或组织发生剧变时，管理者必须持续指导组织的变革。 问题是，我们将引领什么样的变革？ 我们要转型成什么？ 为取得变革成果将采取哪些步骤？ 领导力变革的本质是什么？

《变革之心》告诉我们，变革并不是一件难事。 困难的是改变领导者的观念和观点。 就像猴子不能经常爬树一样，必须从地上跳下来才能变成人一样，手和脚的功能必须在地面上才能有区别。 这是自然的规则。 管理要依据人性本质，按照实践活动规律进行管理。 深入研究人性内在的真实活动需要，进行相应的管理，但管理的方式和内容与人们的社会实践活动规律相一致。

变革管理活动就是要求指导正确的事情，员工做正确的事情。 就是深刻理解在前线赌博的员工们的心情，知道他们在想什么。 只有变革才能进行。 我们每天的工作和生活都处于看得见、感受到的变化之中。 我们组织中发生的一切，如果是自己看到的，都会有这种感觉，影响自己的内在价值观，决定自己对事件的判断和行动。 这个逻辑是千万人随时都会经历的。 这与看了一些管理数据，进行分析思考后得出的结论不同。 就像书中关于工作手套的趣事一样，演讲和文件的要求再多也解决不了问题，但在“手套”的展示中，购买价格压倒性地高，所有人都看在眼里，令人惊讶。 这个“小展示”带来的“大变革”，进一步证明了“少即是多”的原则。 改变人们的行为必须从人们的心情开始。 变革就是改变人们的感情，改变人们原有的习惯和行为，改变整个团队。 领导力变革要成功，从简单开始到简单结束，总是围绕从心开始，变革才能成功。 因此，变革必须从员工的人性、情感和心理需求中找到答案。

《变革之心》告诉我们，每个人都不能激励别人，也不能改变别人，但可以创造激励别人的环境和氛围。 每个人都应该有自己的造血功能，一个组织也有变革的造血功能，但需要变革者创造发挥造血功能的造血机构和环境。 变革的目的是发展组织，提高企业的竞争力。 只有当员工将变革视为一种乐趣时，员工才能全心全意地跟随变革团队，贡献自己的才能，实现自我价值。 例如，当你把变革当成一种指示或命令时，手的工作就是苦工。 那么，谁来服苦役呢？ 因此，领导力变革不是发布变革公文，不是依靠少数权力资本，不是行政命令，而是创造让员工体验挑战的价值、让平凡人做不平凡的事情的良好环境。 只有大多数人认同的变革行为，才能形成文化的力量，成为新文化的新习惯，才能长久扎根。

《变革之心》中的34个真实变革经典插曲，处处体现着一种境界，面对现实的真实是指导变革者的首要责任。 来自组织的激励、紧迫感的创造、变革愿景的确定、有效的深度沟通、短期激励绩效的充分授权和创造，都是围绕现实实践展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内各阶层员工的非权力状况。 基层员工对员工愿景的理解是无权力的，如果他们的态度是正面的，他们就会成为组织的最强盟友。 相反，它会成为组织最强大的对手。 组织不能以任何形式要求员工对变革忠诚，员工也不缺乏忠诚。 员工忠诚来自对领导团队行为的认同和信任，来自领导团队自身的道德、信用和深度沟通三要素。

因此，《变革之心》告诉了我这个基本规则。 要推动组织特别是组织的大规模变革，首先要清楚了解组织内员工的内心感受，真正的需求，以人们实践活动规则为准，而不是单纯依赖命令、分析数据。

变革之心读后感 （篇二）

最近，在臧老师的推荐下，一口气读了领导力大师约翰科特的《变革之心》，获利颇丰。 特别是第一步加强了紧迫感，非常有启发性。 我以前在公司推行的销售变革，看起来缺少了这一步，所以合资厂的同事并不觉得变革的必要性。 看到的需要额外的劳力和麻烦，不足为奇

大衣书，无暇讲述道理和理念，虽然有很多活生生的管理故事，但其论道尚高，一般读者会觉得很难读懂。 我相信把自己的心得整理成以下的简图，会有助于澄清全书的大纲和关键

书中提出的核心观念是，变革不是制定战略和愿景，也不是改良系统，建立文化，而是改变人的行为。 科特指出，从人类右脑的感觉来看，比通过分析影响人的思维和判断要有效得多。 举个例子吧

如果你从环境保护体系晋升为首相，你就以改变中国以目前环境为代价的经济增长方式为己任。 其次，改变这些官员的GDP意向和行动方式(当然，会稍微配套进行后续的KPI审查变更)。 你会怎么做？

:正在读

变革之心读后感 （篇三）

约翰。 科特的著作- 《变革之心》 -后。 我理解了作者将这本书命名为变革之心的原因，是因为作者认为必须通过“心”引领变革。 在成功的变革中，人们总是能够帮助别人不仅通过思维而且通过影响情感的方式来观察问题并找到解决办法。 因此，科特主张通过眼观、感受、变革来引领变革，他认为变革比分析和思考要有效得多。 也就是说，用“心”变革比用“脑”变革有效得多。 就是希望组织通过“看”和“感受”，消除抵制变革的情绪，乐于变革，营造有利于变革的人际关系和团队氛围。 在阅读本书之前，我认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革之路，只要通过大量的数据分析，用数据表明变革的必要性，大家就能接受变革，按部就班地进行变革，最终达到变革的目的。 但是，通过读这本书，我认识到只用“大脑”进行分析是不够的。 对于冷漠、没有感情的数据，每个人获得的信息都不一样，所以无法产生共鸣。 可以考虑对变革的支持力度。

万华从1978年开工建设，到今天，企业取得了跨越式的发展。 这些发展是什么，是变革吗？ 那么，我们来看看万华的变革历史吧。 1978年万华开工建设，1983年8月1日生产线投入使用，11月4日合格产品投产，装置运转成功。 但装置投产后，装置经常出现故障，停车一个月(时间 )长于装置正常运行(时间 )。 万华的员工目睹了故障的处理过程，亲身经历了故障的处理，大家下定了变革的决心。 如何与世界其他技术供应商合作？ 但是，目睹了几年来与其他技术供应商的接触经过，我们必须变革，因为在这个产品上，技术引进这条路是行不通的。 必须通过技术引进向自主技术开发转型。 在这条路上我们万华取得了巨大的成功，目前MDI产品在世界范围内占有重要地位。

目前，万华正处于三次创业二次飞行的关键时期，需要进一步转型。 万华最初开始转型是为了解决生存问题，但这个问题解决后公司会去哪里呢？ 在经历了连续的快速增长之后，我们的企业已经到了极限了吗？ 这应该是广大员工心中的疑问。 怎样才能让企业的综合素质更上一层楼，怎样才能让未来的“方向”在哪里——现在不犹豫，以后也不犹豫，怎样才能让大家克服骄傲，再次全力参与这场变革？ 万华，受到社会尊敬，向员工提出了成立国际一流化工新材料公司，通过愿景和相应的企业文化宣传，让大家豪迈起来，在心中再次拥抱这一变革的新愿景。

另外，《变革之心》这本书也列举了很多例子，其中的小例子——客户愤怒的视频。

一位顾客抱怨一家公司的产品，多次告诉该公司，声称没人在意。 该公司负责人向客户解释说，员工可能不满意。 因此，负责人带着照相机拜访了这位客户，录制了部长约15分钟的录像带。 然后回到公司后，向其他员工广播客户的投诉。 这个时候，通过眼睛感受产生了紧迫感。 大家注意到原来客户的投诉这么强烈。 在观察这盘录像带期间，工作人员将：

1、目击-获得非常具体的可视化信息，而不是抽象的数据。 例如，“8%的我们的客户对我们的产品不满意”

2、从客户哪里知道真正的问题，站在客户的立场，感受他们的体验，接收影响感情的信息。

通过这种方式将客户投诉形象化，并在整个组织范围内进一步扩大，及时转化为员工紧迫感，推动变革心态的形成。

上面万华和书中提到的两个例子表明，在变革过程中能抓住人们的注意力，为人们所铭记，卓有成效。 如果不是提高组织有紧迫感的行动，其作用非常有限，变革也不会顺利进行。 这两个例子都是出于眼睛和内心的。 看得见的，摸得着心的。 科特在《变革之心》中强调：“本书从头到尾都在谈论感情对巨大变革的影响。” 因为变革成功的关键不在于变革的内容和流程，而在于变革以外的“心”。

有小品的经典结尾。 海燕啊，请拥有一颗长长的心。

我们可能笑了。

为什么要加长心呢？

失恋的人会告诉你。 我爱过知情人。

喝醉的人会对你说“醉了知道酒的浓度”。

在考场上失意的人会对你说：“书用的时候恨少。”

失败的人会告诉你。 “事情一定要经过，不知道很难。

切中要害，出谋划策。 长一智会让你下次不要再犯错误。 长长的一心可以让你融会贯通，减少错误。

为了万华美好的明天，我们万华人必须有变革的“心”

a .呼吁大家为儿女和孙子着想，表现出决心和勇气

B .列举韩国和日本共生发展的例子，促进大家转变想法

c .找合适的场景，给你看以下照片

答案是不言自明的。 这是卢广老师获得20xx年尤金史密斯人道主义奖的一系列照片作品。 我相信每个看到的人内心都受到强烈的震撼。 如果你是一方的父母官员，你会摆脱原来的框框吧。 上面只要求经济增长。 我有什么办法。 你感觉到了有必要改变什么吧

这样的心理冰山融化后，开启后续变革的进程就比较容易了。

变革之心读后感 （篇四）

最近，在朋友的推荐下，终于读了汉考特的《变革之心》，觉得受益匪浅。 其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会。 任何企业在推进变革时，都可能容易忽略这一步。

其实这本书最先解释了为什么这本书叫《变革之心》。 作者认为，在进行大规模变革时，企业面临的最核心问题绝不是战略、结构、文化或系统问题，而是如何改变组织中人的行为。 在成功的组织中，改变人们行为的一个重要方法是改变他们的心态，必须通过“心灵”引领变革。 在成功的组织变革中，人们总是能帮助别人以影响自己心情的方式观察问题，找到解决办法。

因此，作者主张用眼观变革的方式引领变革，认为这比分析思考变革的方式要有效得多。 一些组织进行变革的方式，基本上是分析-思考-变革的方式。 他们认为，通过大量的数据分析，用数据向大家展示变革的必要性，大家就能接受变革，按部就班地进行变革，最终达到变革的目的。 这本书确实告诉我们，光靠“大脑”分析是不够的，对于冷冰冰、没有感情的数据，每个人的情况不同，环境不同，从中获得的信息也不同，所以大家的感觉也各不相同，大家对变革有不同的看法

也就是说，用“心”变革比用“脑”变革有效得多。 组织希望通过“见证”和“感受”，消除抵制变革、骄傲、恐惧等情绪，营造积极紧迫感的变革情绪，营造有利于变革的人际关系和团队氛围。

《变革之心》这本书也列举了很多例子，其中的一个小例子就是客户愤怒的视频。

一位顾客抱怨一家公司的产品，多次告诉该公司，声称没人在意。 该公司负责人向客户解释说，员工可能不满意。 因此，负责人带着照相机拜访了这位客户，录制了部长约15分钟的录像带。 然后回到公司后，向其他员工广播客户的投诉。 这个时候，通过眼睛感受产生了紧迫感。 大家注意到客户的投诉如此强烈。 在观察这盘录像带期间，工作人员将：

1、目击-获得非常具体的可视化信息，而不是抽象的数据。 例如，“8%的我们的客户对我们的产品不满意”

2、从客户哪里知道真正的问题，站在客户的立场，感受他们的体验，接收影响感情的信息。

通过这种方式将客户投诉形象化并在整个组织范围内进一步扩大，及时转化为员工紧迫感，推动变革的形成。

其实，在组织变革的过程中，有如何改变人的行为的基本问题。

变革八步：

第一步(增强紧迫感。 核心的问题不是抽象的紧迫感，而是没有意识到世界在变化，所以应该如何改变对自己看到的问题感到棘手，什么都不做就只抱怨的人。

第二步：成立领导小组。 中心问题是如何建立领导人的行为，特别是信任和责任感。 让这个团队知道整个组织都会变革。

第三步：树立变革愿景，如何改变人们的行为。 因此，可以为整个组织的变革确立明确的愿景和战略。 对于只知道计划的制定方法，不确立引导组织成功的愿景的人来说。 行动上的变革非常激烈。 领导团队必须为组织变革确立正确的愿景和战略。

第四步：有效沟通的愿景如何让足够的人接受上级传达的愿景和战略，并付诸于他们的工作行动。

第五步：授权行动，重点是人们如何根据组织的愿景行动。 因为对一些员工来说，他们不得不以完全不同的方式开展工作。

第六步：在努力产生短期效应、实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气不断树立，抵制变革的人越来越少。

第七步(不要放松。 取得短期效果后，要确立明确的方向和士气，避免骄傲自满、骄傲自满，保持紧迫感。 这样，人们就会继续在变革浪潮中前进，直到愿景实现。

步骤8。 巩固变革成果，传统是一支非常强大的力量。 但是，变革取得了一定的成果，建立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍然存在，要想变革的成果得到巩固，业务流程得到固化，形成新的企业文化，就必须建立新的、支持性的组织文化

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