财务管理是企业战略管理的核心战略在企业战略管理中具有重要的地位知识经济的到来，要求企业财务管理要有战略管理思想，支持和遵守企业战略管理的要求。 战略财务管理立足于企业外部环境发生重大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度看待企业财务管理活动。

2021年7月17-18日，法国诺曼底企业家硕士学位班特邀厦门大学原副校长、管理学院财务学教授、博士生导师吴世农老师，为学员带来《战略财务管理与决策》节精彩课程。 《战略财务管理与决策》是一门研究企业财务、经营与战略相互关系的课程，旨在探讨企业CEO和董事会成员、CFO和中高级管理者如何应用财务报表信息，结合公司内外部环境、经营与发展战略，进行战略财务问题的管理、分析和决策课程以企业战略财务问题的管理、分析和决策为中心，通过财务报表发现企业财务管理与经营管理和战略管理面临的主要问题，应用财务报表信息的分析结果，调整公司的财务政策、财务战略和经营管理决策和发展战略，推动公司持续健康稳步增长。 同时，通过课程和案例分析，总结、归纳和掌握现代企业财务管理的基本原则。

课程：吴世农教授

中国资本市场实证研究的奠基人

厦门大学原副校长

厦门大学管理学院财务学教授、博士生导师

2018年中国高校会计学者

学术影响力50强

清华大学五道口EMBA

厦门大学EMBA专任教授

01 .解读财务报表如何从报告中抓住关键问题？ 在企业的经营决策过程中财务报表具有重要的引导作用财务报表从财务数据的角度反应了企业的运营状况为管理者的管理和决策提供了财务依据因此，阅读财务报表是非常重要的。 也就是资产负债表、损益表、现金流量表。 资产负债表反映了三者之间的关系：资本结构(负债与所有权的比率)、股权结构(以及资产结构)、流动与长期资产的比率(资产的波动性)、流动资产/流动负债(营运资本管理)和流动资产-流动负债。 我知道会计上的资产负债表不等于管理资产负债表。 管理资产负债表提出了一个重要的概念。 周转资本需求量( WCR )=应收款库存-应付款。 课程频繁地看到这个概念在战略财务管理中的重要地位。 损益表是会计准则中非常重要的财务报表，但有三个缺陷。 一个是操作性； 二是权责发生制会计，有利润不等于有现金三是没有考虑股东投资应得的收益，税后利润不等于净利润。 因此，必须引入EVA(Economicvalueaadded )指标，结合现金流对公司业绩进行评价。 现金流量表上记载了经营现金流、投资现金流、筹资现金流三个项目。 这是财务管理中最重要的报告，反复强调“现金为王，经营现金流为王中王”。

【课程积分经营活动现金流量】将现金流量表的流入和流出分为经营活动、投资活动和筹资活动三类。 最重要的是经营活动。 经营活动产生的现金流量是与日常经营相关的现金的流入和流出。 直接关系到某企业的造血能力。 经营活动产生的净现金流较大，说明企业造血能力较强，持续发展动力非常强。 小解释造血能力一般发展动力不足。 如果是负面的，企业的日常经营就是亏损的造血能力丧失。 如何确定这家企业的净现金流是否足够大，足以保持企业的发展？ 看看企业经营活动产生的净现金流量能否覆盖企业的折旧利息和红利。 这是因为企业最初成立时，有例如大型固定资产等的垫付。 这些垫付也会产生股息。 如果固定资产被废弃了，就意味着没钱买新的。

三表之间的关系是资本转化为资产、资产转化为利润、利润转化为现金、现金再转化为资本的循环过程，在此过程中要避免资金链断裂。

三张报告的主要财务数据将与华为技术VS中兴通讯进行比较

让我们来看看华为和中兴这两家企业。 几年前，华为的营收为2202亿，中兴841亿。 华为5216亿，中兴1012亿。 收益的增加谁快？ 我是华为。 现金流是由什么构成的？ 利润、利息、折旧、摊销。 中兴这样的现金流也只是回收利息和本金，我觉得还不够。 资产规模2020亿，债务是多少？ 1313亿，有息债务205亿。 中兴资产规模1088亿，负债84亿，有息负债271亿。 什么意思？ “华为的资产规模比你大，我的债务规模比你大，我的有子债务比你小。 资产规模为4436亿，负债为3035亿，有息负债为247亿。 中兴看看资产规模1416，负债105亿，有息负债257。 华为说我的资产规模比你大，我的债务规模是你的三倍，我的有子债务比你小。 我经常说，如果中国有10家像华为这样的公司，中华民族在未来的全球经济领域就有立足之地。 ”。 (吴教授语)

从解读财务报表的要点来看，损益表具有以下特点： (1)毛利率高； 或者毛利率低，但周转快。 )2)销售和管理费用占比稳定的财务费用比例较低，甚至为负。 )3)营业利润或EBIT利润率和净利润率较高。 资产负债表(1)总资产负债率高，净负债率、有息负债率低。 )2)应收账款、预付库存少，预收款费多。 )3)库存、应收账款周转快。 )4)轻资产或固定资产占比低。 )5)长期资产周转迅速。 现金流量表： (1)经营NCF大于净利润。 )2)经营NCF随着收入和利润的增加稳定增长。 )3)账面余额现金主要来自历年经营NCF。

【知识点财务报表中的五项财务决策及其管理要点】筹资决策： (1)努力降低筹资成本( WACC )； )2)注意控制债务风险(债务比例)。 投资决策(1)努力(提高投资收益)提高ROA，税后ROIC )； )2)重视资产质量保障(应收账款、预付款项、控制库存、增加现金资产)。 经营决策(1)努力创造收入、利润、经营净现金)三创造； )2)收入、利润、经营的净现金量越多，速度越快，债务风险越低，资产使用效率和利润越高。 确定分配： (1)要点或不区分？ 多还是少？ 怎么分？ )2)现金创造能力-盈利能力-投资机会-债务水平-偿债能力。 现金管理决策： (1)现金净利润保障或获得率100%； )2)现金资产满足经营、偿债短期需求、投资和红利中长期需求，以及潜在的突发性危机需求。

02 .业绩评价管理如何评价业绩和商业模式？ 什么是好公司？ 什么是不好的公司？ 好公司的第一个特点是创造利润，第二个特点是创造现金，第三个特点是创造超额利润，创造价值，第四个特点是风险低，第五个特点是其成长高。 你如何评价企业的业绩成就？ 商业模式成功了吗？ “你真的在赚钱吗？ 我们用三种方法进行评价。 方法1 :净利润现金含量=经营净利润/净利润，该指标原则上大于1。 表明企业获得的利润是真金白银的利润。 但这一指标还有点问题，美中不足。 由于企业的投资来自股东和债权人，企业不仅要为股东赚取真金白银的利润，为债权人赚取真金白银的利息，更重要的是为股东和债权人取回投资的本金，本金也必须是真金白银。 方法2 )获取率=营业净现金/(净利润折旧净利息)，该指标原则上不应低于100%。 其原理很简单。 企业在经营过程中要获得经营的净现金，保障企业债权人的利息为真金白银的利息，股东的利益是真金白银的利益股东和债权人当年回收的本金既是折旧和摊销，也是真金白银的现金回收。 方法3 )调整得率=(现金应收票据-应付票据的运用(/)净利润折旧净资产折旧)，该指标与方法2相似，不同之处在于企业交易过程中考虑采用银行承兑票据，即应收票据或应付票据，银行承兑的应收票据或应付票据应改为“ 同样，该指标原则上不应低于100%。 总之，这三个指标越大，说明企业创造经营纯现金的能力越强。 这些都是评价企业是否真的赚钱了，是否赚到了真金白银的利润，是否实现了真金白银增长的比较简单、有效、科学的方法。

案例分析：福耀玻璃1983年，曹德旺老师承包了福建省福清市连年亏损的乡镇企业——高山水表玻璃厂。 经过35年的艰苦创业，组建了专业从事汽车玻璃研发、制造、销售的跨国大企业——福耀玻璃集团。 2014年福耀的汽车玻璃销量已排名世界第二，中国第一； 2016年以来，福耀汽车玻璃销量全球第一，福耀汽车玻璃已占全球市场约20%-25%，国内市场约60%-65%的份额，成为全球最大的汽车玻璃制造商。 目前，福耀集团在中国16个省市和美国、俄罗斯、德国、日本、韩国等9个国家和地区设立了现代化生产基地和商务机构，在中美德设立了6个设计中心，全球员工约2.6万人。 1993年3月，福耀正式在上海证券交易所上市(股票代码： 600660 )。 当时福耀的销售额为16884万元，净利润为4637万元。 2017年，福耀实现销售额187.16亿元，净利润31.48亿元，经营净利润45.18亿元，ROE为17%。 这10年间，最高年ROE超过31%，最低年为7.5%(2018年)，年均约为19.36%。 1993年上市至2014年，福耀累计向境内股东募集资金6.95亿元，至2014年累计向股东派发现金股利85亿元。 分红与筹资比为a股市场前十！ 2015年福耀发行h股筹资67.26亿元。 1993年至2018年，福耀累计向境内外股东募集资金74.21亿元，截至2018年中期，累计向股东派发现金股利136.52亿元，股票股利14.06亿元，占累计净利润的66.65%。 上市26年来，福耀玻璃成就。 一是三个指标同时增长。 实现销售增长，利润增加，经营现金净额也增加，经营现金净额大于利润。 二是不仅财务业绩优秀，财务状况也很健康，总资产负债率平均控制在47.3%，有息负债率为32.5%。 三、给予股东丰厚回报。 现金分红136.52亿元，加上股票股利，分红比例为66.65%，股价上涨约800-1000倍。

“福耀在这个成长过程中有经营、有战略、有价值观。 最重要的是，从财务的角度来说，创造利润，创造现金，创造超额利润，其次是控制风险。 而且公司成长性比较好，三创一控一扶。 ”(吴教授语)

接下来，谈谈自我可持续发展。 首先，企业要不断发展壮大，增长的源泉主要靠自己。 因此，“自我可持续增长”的概念非常重要！ 正是，企业要成长，不依靠天，不依靠地，只能依靠企业自己。 那么，企业自我可持续发展的能力来自哪里呢？ 一是盈利能力，二是运营纯现金的创造力。 可以给出简单的公式。 企业自我可持续发展能力g=ROE留存收益的比例。 因此，自我可持续发展能力与净资产收益率( ROE )成正比，与留存收益的比例成正比，或者与现金分红的比例成反比。 所以，自我可持续发展也有三条规律：

规律1 )在适度负债的前提下，ROE越高，自我可持续发展能力越强。 规律2 )现金红利比例越小或留存收益比例越大，自我可持续增长能力越强。 规律3 )经营净现金创造能力越强，自我可持续增长能力越强。 03 .绩效薪酬管理如何评价绩效薪酬？ 企业高管工作得更出色吗？ 在提高企业的实力吗？ 应该奖励企业的高管团队吗？ 奖励是多少？ 首先，老板和员工要稍微了解一下企业在做什么。 企业的一切经营活动最终都是为了绩效，绩效管理等于利润管理。 绩效管理的本质是将影响利润的各种因素效果最大化！ 很多企业薪酬绩效管理失败的最大原因是企业的思维不等于员工的思维员工的利益不等于企业的利益因此很多薪酬绩效计划难以继续运营往往只能半途而废案例分析： 3W公司业绩和高管业绩报酬公司： CETIC集团全资子公司3W公司业务：手机制造、组装、销售和研发规模：

时间：2008-2013年人物： CETIC集团公司董事长、董事、CFO； 3W王总及管理团队包括： (1)集团公司通过市场招募以王总为首的管理团队。 )2)业绩报酬评估标准)持续利润收入增长和利润增长不低于同行业平均水平。 (3)绩效报酬提取与支付：净利润的1.0%-1.5%； 发放现金奖励。 议题：王总及管理团队要求绩效薪酬提取“净利润2%-3%”。 理由(管理团队报告) 2009-2013年，3W公司各项经营财务指标稳步增长。 1 .手机销量从330万部上升到470万部。 2 .营业收入从39亿元增加到48.2亿元。 3 .净利润从1.02亿元增加到1.40亿元。 4 .总资产从22亿元增加到44亿元。 5.ROE总均值在9%以上。 6 .品牌价值提升，根据CNET的调查，3W公司手机市场占有率逐年上升，品牌价值从2009年16亿元上升到60亿元。 7 .技术进步。 公司获得16项实用型技术专利、2项省级科技进步二等奖。 8.3W的发展战略目标是成为手机制造行业的领军企业，未来五年的营业收入和净利润分别增长1倍。 9 .战略措施是：第一，进一步加大投资，特别是设备、研发、品牌和广告投入促进公司持续增长。 第二，引进研发人才，加大激励强度。 继续贯彻落实《现金奖励计 划》，每年从净利润中提取2%-3%的现金激励管理层和重点人才。 争论： (1) 3W的业绩是越来越好还是越来越差？ )2)您是否同意管理层提出的增加业绩报酬的要求？

注： (1)资产负债表数据数的期初和期末均值。 )2) 2008年公司现金和存款余额为250百万元。 (3) 2008年公司营运资本WCR=950百万。

主要结论1——财务绩效结论。 (1)从盈利能力看，资本投入和资产增长快于收入和利润增长，销售利润率上升，但资产利润率和资本利润率下降。 )2)从资产和资本使用效率看，应收账款、预付账款、库存大幅上升，其资产、资本和应收账款及库存周转速度下降。 )3)从现金创造能力来看，销售增长，但主要是应收账款增长。 资本和资产的增加主要是应收账款、预付款项、库存的增加，导致经营净现金流大幅下降，甚至为负值。 )4)从增长性看，销售增长，利润增长，但经营现金净额下降。 )5)从创价能力看，由于债务比率(提高 )，债务融资成本上升，但资本利润率持续下降，最终EVA为负。 (6)从偿债能力看，债务比率上升，特别是有息债务比率上升，偿债能力下降，债务风险大幅(提高 )，且现金持有大幅下降，具有财务困境的基本特征。 总之，不仅财务业绩越来越差，而且出现了巨大的财务风险。 主要结论2——绩效薪酬结论：不可提高绩效薪酬提取标准。 )1)经营现金净额0表明企业赚取了“白条利润”。 )2) EVA0表示企业没有获得超额利润。

04 .财务政策管理如何制定公司的财务政策？ 论CEO战略财务管理的逻辑框架与要点。 第一，关于战略财务管理的逻辑框架。 我们企业每年召开多次董事会和高管会议，讨论什么问题？ 从财务战略和财务政策的角度来看，不仅仅是讨论和研究这样的几个问题和议案。 一个是是否还举债或借款。 也就是说，“负债政策”二是是否为现金红利，或者是否增减红利？ 也就是说“股利政策”三是是否增资扩股？ 也就是说，“股权融资政策”四是是否追加投资、收购、合并？ 即“投资政策”五、增加或如何减少营运资本占用金？ 也就是“周转资本政策”六、如何保障足够的现金防止资金链断裂？ 也就是“现金管理政策”。 理论上可以证明，只要这六项财务政策合理有效，公司价值必然最大化。 其次，上述六种财务政策，由于我们企业家经常面临财务问题，也称为“财务战略问题”，或“财务政策选择”或“财务决策”。 其中，理论上，“增资扩股”可以视为“反向分红”，因此合并后，将是“五大财务政策”。 那么，这五项财务政策是如何管理的呢？ 也就是说，其管理点是什么？ 如何管理才能使企业价值最大化？ 按顺序，试着简单分析一下。 债务政策债务管理目标是优化债务使之安全有效。 为了实现这个目标，必须做三项工作。

适度负债，动态调整。 企业应当明确自身合理杠杆率，并根据内外部环境动态调整负向比例。 原则上，企业成长性高、利润高，可以适度负债高，相反，要负债低的国家经济增长快，货币政策宽松，可以适度负债高，相反，要负债低。 充分发挥债务效果。 债务的管理，不仅在于债务比例的高低，还在于“与债务对应的资产”，其质量如何？ 通过杠杆化形成的资产质量高的话，可以适度地负债高，相反要负债低。 防止财务困境和财务危机。 掌握几个重要的财务指标，定期为公司体检把脉，防止公司债务危机的发生。 美国已经发现了6个重要的财务诊断指标，中国也已经发现了16个重要的财务诊断指标。 企业家既要成为好企业的管理者，也要成为好企业的医生。 股利政策利益分配管理的目标是股东利益至上。 在中国，现金股利政策不仅受到国家监管政策的影响，还受到公司治理的影响。 必须排除这两者的影响，从财务战略的角度考虑四个因素。

现金创造能力强的，可以考虑多分红，反之少分红。 收益性高的情况下，可以考虑多分红，相反少分红。 投资机会好、投资效益好，要少分红，反过来也可以考虑多分红。 负债比例高、偿债能力弱的，可以考虑少分红，反之多分红。 营运资本政策营运资本管理的目标是提高企业的现金创造能力。 营运资本管理要做好“三控两抓”工作：

三控措施：要从流动资产方面，严格控制库存、应收款、预付款。 丰田的创始人曾说过：“库存是万恶之源。” 这三个科目消耗企业的大量现金。 双抓措施：从流动负债端，抓好预收款、应付账款。 这两个科目可以增加企业的现金。 我研究了福耀、美的、格力、安踏、ZARA、HM、星巴克等有竞争力的传统企业，也研究了脸书、腾讯、亚马逊、谷歌等新经济、互联网好的企业。 共同的特点是“三控两抓”做得好，所以纯现金比纯利润经营得更大。 构建竞争优势，目标是实施OPM ( Other people’s money )战略。 投资政策投资政策管理目标是通过投资或收购、提高公司的投资效益，维持公司的长期发展。 所以，必须做四项工作。

做好投资项目可行性评价。 目前投资项目至少有11种不同的可行性，其中最重要的有4种。 市场需求可行吗？ 技术可能吗？ 商业模式可能吗？ 团队有可能吗？ 有这四种可行性，投资成功的概率最高。 做好战略投资价值评估。 简单来说，什么时候投资？ 寻求成长型或稳态型项目进行投资。 怎么投资？ 尽量轻的资产，而不是重资产。 许多案例证明，企业投资成功的原因是找到高增长或稳态的项目，重视轻资产配置。 进行投资项目的技术效益评价。 投资项目利润的高低在于合理、准确地估算未来各年可能获得的经营现金，而不是净利润。 值得注意的是投资项目利润高低评价的基础指标不是利润，而是经营现金净额。 “投资项目今后各年经营的现金净额估算是错误的。 利润估算是一个没有现实意义的数学问题，可研究的报告是废纸！ ’对投资项目进行风险评估。 如何评价投资项目的风险，方法很多。 目前，许多可研究报告一般在专门章节讨论风险，但确实罗列了各种风险。 目前最重要、最有效的风险评估方法之一被称为“矩阵风险分析”，它考虑投资项目利润的所有因素，分析它们对投资利润影响的分布和程度。 也就是说，囊括了投资项目未来可能出现的所有可能性，可以提前确定最好的状态和最坏的状态，什么状态是盈利的，什么状态是亏损的，以及从中确定盈利和亏损的可能性。 运筹帷幄之中，决胜千里之外。 05.CEO战略财务管理与决策十大基本原则1、“以利润为导向”——现金为王( Cash is King )！ 企业必须关注现金持有率。 2、从“EPS导向”到“每股经营性纯现金流入导向”——经营纯现金是王中王，是企业经营健康的“血脉”！ 3、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”的——个股本(权益资本)价格昂贵，机会成本高！ 4、从“被动增长管理导向”到“主动增长管理导向”保持三大指标同步增长，并且注意自身可持续增长率与预期增长率之差的现实意义，会影响企业的财务和经营政策！ 5、从“被动风险管理导向”到“主动风险管理导向”——控制固定成本和财务费用，分解、控制和化解企业总风险！ 6、高管薪酬考核应贯彻三项基本原则。 ——坚持创价原则； 创现原则； 延期支付原则，有效激励高管。 7、债务管理方面建立——适度债务区间，根据公司内外部环境动态调节； ——借款投资形成的资产，应当尽快发挥效益，防止产生垃圾资产； ——掌握几个重要财务指标，定期对公司进行“体检”，防止发生债务危机。 8、股利政策方面——股利应考虑公司的创现能力、创利能力、投资机会和利润、负债程度和偿债能力。 9、营运资本管理方面——“三控两把”(库存、应收账款、预付款管理； 争取预付和应付账款； ——构建竞争优势，实施“OPM战略”。 10、投资管理方面要多方面评估——投资项目的可行性(市场需求-技术工艺-商业模式-技术管理团队-财务效益与风险-环保； ——基础设施保障-宏观经济-社会政治文化等； ——评估投资项目战略投资价值(什么时候投资？ 怎么投资？ 请参阅。

06 .战略财务管理中国民营企业最关注的问题这是一个人说战略，一个人说发展的年代，如何运用科学现代的战略管理方法确保企业的可持续发展，成为中国民营企业最关注的问题。 战略财务管理是为了实现企业的战略目标，强化企业的竞争优势，运用管理分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性、创造性的规划过程。 它是企业战略管理的不可缺少的组成部分也是企业财务管理的一个非常重要的方面因此财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求又要遵循企业财务活动的基本规律最后，吴世农教授具有成功企业的战略财务管理经验《五字经》:(1) Profitability——提高盈利能力；2 ) Cash Creation——加强现金创造能力；3 ) value creation