#标题创作挑战#

什么是狭义的人力资源规划？企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求而提供人力资源的活动过程。广义：企业各类人力资源规划的总称。按期限分：长期(五年以上)、短期(一年以下)、介于两者之间的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工发展规划。

人力资源规划的目的。规划人力资源开发人力资源开发包括人力资源预测、人力资源补充和人员培训，三者密切相关，不可分割。人力资源规划一方面分析人力资源的现状，以了解人员动态；另一方面，对未来的人力需求做一些预测，从而综合考虑企业人力的增减，进而做出相应的人员补充和培训计划。因此，人力资源规划是人类发展的基础。2.要促进人力资源的合理使用，只有少数企业有理想的人力资源配置。在相当多的企业里，有的人工作太辛苦，有的人工作太轻松；有的人能力有限，有的人觉得自己能力有余，可以充分利用。人力资源规划可以改善人力资源分布的不平衡，进而寻求合理化，使人力资源满足组织的发展需要。3.适应组织发展的需要，任何组织的特点都是对生存和发展的不断追求，而生存和发展的主要因素是人力资源的获取和运用。即如何及时、恰当、有质量地使组织获得所需的各种人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境也在不断变化，针对这些变化的因素，配合组织的发展目标，对人力资源进行适当的规划是非常重要的。4.企业结构中影响员工数量的因素很多，如业务、技术创新、机器设备、组织工作制度、员工的能力等。人力资源规划可以对现有的人力结构进行一些分析，找出影响人力资源有效利用的瓶颈，从而充分发挥人力资源的效用，降低人力资源在成本中的比重。

人力资源规划的任务是系统地评估组织内人力资源的需求，选择合适的人员，制定并实施人员培训计划，人力资源规划中的人员配备原则[1]因人而异、因材施教、人尽其才、动态平衡人员的原则。

人力资源规划原理。充分考虑内外部环境的变化。只有充分考虑内外部环境的变化，人力资源规划才能满足需要，才能真正服务于企业的发展目标。内部变化主要是指销售、开发的变化，或者企业发展战略的变化，以及员工的流动。外部变化是指社会消费市场的变化，政府对人力资源政策的变化，人才市场的变化。为了更好地适应这些变化，我们应该在人力资源计划中进行预测和风险变化，最好有面对风险的策略。2.确保企业的人力资源保障。企业的人力资源保障是人力资源规划要解决的核心问题。包括流入预测、流出预测、内部流动预测、社会人力资源供给分析、人员流动损益分析等。只有有效保证企业的人力资源供给，才能进行更深层次的人力资源管理和开发。3.使企业和员工都获得长远利益。人力资源计划不仅是针对企业的，也是针对员工的。企业和员工的发展是相互依存、相互促进的。如果我们只考虑

总体规划(人力资源总体规划):说明人力资源规划的总原则、总政策和总目标。岗位准备计划：说明企业的组织结构、岗位设置、岗位描述和岗位资格要求。人员编制计划：人员编制计划写明企业各岗位员工人数、员工岗位变动情况、员工空缺数量等。人员需求计划：人员需求计划可以通过总计划、岗位编制计划、人员配备计划获得。需求计划要写明所需职位名称，员工人数，预计到达时间等。人员供应计划：人员供应计划是人员需求计划的对策计划。说明人员供应的主要方式、内部流动政策、外部流动政策、人员获取方式和实施计划等。教育计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训评估等。人力资源管理政策调整计划：该计划规定了计划期内人力资源政策调整的原因、步骤和范围。投资：上述计划的费用预算。员工薪酬激励计划：保证人工成本与企业经营状况的适当比例关系，对未来薪酬总额进行预测，设计、制定并实施下一段的激励措施时间。员工职业生涯规划：将员工个人职业发展与组织相结合，有效留住人才，稳定企业员工队伍。人力资源规划的作用(1)保证组织目标的完成。人力资源规划是实现组织战略的基本计划之一。人力资源规划的主要目的之一是确保组织完成其发展战略。目前，大多数组织为了生存、发展和保持竞争优势，都制定了独特的战略。一旦商业战略和计划确定下来，下一步就是让人去执行和完成它们。人力资源计划的首要目的是系统地、有机地规划人员的数量和结构，通过岗位设计、人员补充、教育培训、人员配置等，确保选出最优秀的人选来完成预定的目标。(2)适应环境变化的需要，人力资源计划帮助企业对市场经营环境、竞争、企业重组和新技术的引入做出相应的调整和反应。现代企业处于多变的环境中。一方面是内部环境的变化，如管理理念的变化、新技术的开发利用、生产和营销方式的变化等。将对组织人员的结构和数量提出新的要求。另一方面是外部环境的变化，如人口规模的变化、受教育程度提高、社会经济发展、法律法规的颁布等。也直接影响组织对人员的需求，并影响员工的工作动机、积极性和工作方法。人力资源规划的作用是使企业能够更好地把握未来不确定的经营环境，适应内外部环境的变化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。(C)提高利用人力资源管理效率人力资源计划帮助组织降低人员的使用成本。它帮助管理者预测人力资源的短缺和冗余，在人事管理成本增加之前纠正人员的供需失衡，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。一个好的人力资源计划可以充分发挥员工的知识、能力和技术，为每一个员工提供公平竞争的机会；能客观评价员工的表现，大大提高劳动热情。通过人力资源计划，为员工提供适合个人的职业发展计划，提高员工的生活质量，发展员工的生产力，最后提高组织使用人力的效率。

人力资源规划的编制过程企业必须根据总体发展战略目标和任务，制定自己的人力资源规划。一般来说，一个企业组织的编制是胡

1.预测和规划组织内人力资源的未来供应。通过仔细测量组织中现有的人力资源，对比一定时期内组织中人员的流动情况，可以预测一定时期内组织中可能存在的人力资源。1)计算组织中现有的人力资源。包括各类人员的年龄、性别、工作简历、学历、技能等信息；目前组织中各岗位所需的知识和技能，以及各时期人员的变化；员工的潜力、个人发展目标和工作兴趣；关于员工技能的信息，包括他们的技术、知识、教育、经验、发明、创造、发表的学术论文或专利等。2)分析组织中人力资源的流动。企业组织中现有员工的流动可能有以下几种情况：一是留在原工作岗位；第二，平行工作的流动；第三，组织内部的晋升或降职；第四，辞职或被组织开除(外流)；第五，退休、工伤或死亡。目前，国内外企业组织预测人力资源供给主要有两种方法。

根据组织各部门的管理者过去输入和传递的关于他们的工作和他们在本单位的工作变化的信息，进行预测计算。这样，人力资源规划者就可以预测组织目前或未来某一时期内可利用的各类人员数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期预测。采用随机网络模式方法。2.预测人力资源需求。在对组织未来某一时期的员工人力资源供给进行预测和规划的第一步之后，还需要根据组织的战略目标对组织未来某一时期的各种人力资源需求进行预测。根据时间年的跨度，可以采用不同的预测方法来预测和规划人力资源需求。3.分析和比较人力资源的供给和需求。人力资源计划编制的第三步是将组织的人力资源需求预测数与同期组织自身仍能供给的人力资源数进行对比分析。从对比分析中，我们可以计算出所需各类人员的数量。在对企业组织未来某一时期所能提供的人员与相应的所需人员进行对比分析时，不仅可以测算出某一时期人员的短缺或过剩，还可以具体了解某一特定岗位员工的过剩和不足，从而测算出有知识和技术等级的人员，以便有针对性地进行搜寻或培训，为组织制定相应的人力资源政策和措施提供依据。4.制定与人力资源供求有关的政策和措施。基于对人力资源供需预测的比较，组织应制定相应的政策和措施，并提交最高管理者批准。1)制定解决人力资源需求的政策和措施。解决人员短缺的政策和措施包括：

对机构员工进行培训，根据情况对培训过的员工进行晋升，并相应补缺提高工资及其他福利；开展平行工作调动和适当的工作培训；延长员工工作时间或增加工作量，给予加班超负荷的奖励；将工作重新设计为提高员工的工作效率；雇用全职临时工或兼职临时工；改进技术或提高产量；制定招聘政策，组织外招聘；采取正确的政策和措施，调动现有员工的积极性。2)制定解决内部资源过剩的方法和措施。解决人力资源过剩的一般策略是：

永久性裁员或解雇员工；关闭一些不盈利的分公司或车间，或者暂时关闭；提前退休；通过劳动力消耗减少人员(劳动力转移)；重新培训、转岗或适当保留部分人员；工作减少时间(相应降薪)；由两个或两个以上的人分担一份工作，并相应降低工资。人力资源规划的评价人力资源规划是人力资源管理的重要组成部分。如果计划制定得不好，企业可能会缺少足够的员工，或者反过来，会因为员工太多而不得不大量裁员。简而言之，企业会遭遇各种人员配备问题。如果人力资源管理计划制定得好，它将获得以下好处：1 .高层管理者可以更多地了解企业决策中与人力资源相关的问题，加深对人力资源管理重要性的认识。2.管理层可以在人力资源成本变得不可控或过度花费之前采取措施防止各种不适应，从而降低人力成本。3.因为在实际录用员工之前，已经预测或确定了各类人员的需求，企业可以有充足的时间发现人才。4.在未来的发展计划中，将有更多的机会雇用妇女和少数民族成员。5.可以更好地规划管理人员的培训。只要各种结果都可以衡量，就可以作为评价人力资源规划绩效的依据。评价方法之一是将某一时刻的计划需求水平与当时的实际需求进行比较。显然，成功的人力资源规划最有说服力的证据是，企业的人力资源状况在相当长的时期内始终与业务需求基本一致。

人力资源计划的发展趋势为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重关键环节的陈述；至于人力资源计划中的长期计划，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细化，细化为具体的、可执行的计划。最好明确计划的职责和要求，并有相应的评估策略；随着人力资源市场和企业发展的变化周期越来越大，企业更倾向于编制年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并将明确界定人力资源计划的范围。人力资源规划案例分析案例一：中通客车公司人力资源规划案例分析一、中通客车人力资源现状及分析1。中通客车人力资源总体情况2009年，公司共有员工2929人(不含退休员工，其中在册员工2401人，占82%，实习生528人，占18%)，公司全体员工平均年龄29.99岁(详见下表及后四项)

2.中通客车总部分类人力资源现状。公司总部各专业系统人力资源的数量和结构存在不同程度的不平衡，特别是鉴于公司发展战略对投入资源的总体需求。(详见下表)。

二。中通客车人力资源规划概述。2005年，公司人力资源部制定并开始实施《中通客车3年期人力资源战略规划(2005—2007)》。根据公司的战略需求和人力资源现状，对公司的人力资源招聘、整合、培训发展和薪酬战略进行了规划。经过近三年的分步实施，公司的人力资源管理可以说进入了现代人力资源管理阶段。在人力资源的招聘、培训、考核、薪酬等方面已经有了相应的管理模式和标准模块，对公司的持续快速发展起到了积极的推动作用。但在具体实施过程中仍存在以下问题：一是前期人力资源规划在重点目标定位和实施策略上偏离了公司发展战略，尤其是针对公司“十一五”规划提出的精益战略和国际化战略模块。由于缺乏相应的人力资源规划支持，公司在实施“精益战略”和“国际化战略”时遇到了人力资源的瓶颈制约。其次，在目前的人力资源管理与开发中，还存在以下问题需要解决，以保证人力资源规划的有效、顺利实施：虽然公司建立了人才的专业化管理模式，薪酬、培训等配套制度都已成体系，但由于时间运行时间较短，内部仍存在一些问题。专业模式需要进一步改进和完善，专业制度特别是军衔的升降标准和评聘制度需要进一步完善。目前公司的人力资源招聘体系还存在以下问题：高中级人才尤其是高级人才的招聘方式和模式单一，导致人才招聘效果不大，稳定性不够：校园招聘形式单调，使用的工具单一，招聘效果存在一些不适应；对社会上的人才，尤其是国际化人才的招募力度不够，他们没有走出去，主动性不够；招聘制度和流程仍需改进和完善，人才招聘特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。公司五大职业序列的薪酬管理体系已基本完善，但仍存在以下问题：各职业序列尤其是关键和核心岗位的薪酬水平在同行业中相对较低，是制约公司人力资源管理和开发(尤其是人才的招聘、激励和保留)的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，尤其是中高层和核心人才，缺乏长期激励机制；职业薪酬模式尤其是管理序列需要进一步完善和调整，以促进人才的职业生涯管理。绩效管理虽已开展并运行，但效果并不理想，主要体现在：执行不彻底，部分部门处于应付状态；绩效考核结果运用不明确、不彻底，考核结果反馈和后期绩效提升等其他重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素需要进一步细化和调整，特别是职业晋升和降级的条件和标准不明确，绩效的导向作用没有发挥或没有充分发挥。第三，中通客车1人力资源需求分析。人力资源削减分析。一、预测公司未来三年的人力资源裁减计划。根据以往的人事变动和公司正常的业务发展情况，预计未来三年公司员工数量每年减少100人。减少的主要原因是退休、辞职、辞退(解聘)、工作调动、内部退休等非正常因素。减少的岗位70%是基层员工，尤其是一线员工。技术和营销人员的减少

3.外部供给预测根据上述需求计划和公司现有人力资源现状，人力资源需求外部供给预测如下：(1)外部招聘：由于目前汽车行业激励竞争激烈，急需汽车人才，尤其是高中级人才，未来中国劳动力资源紧缺，这无疑是公司对外招聘最大的桃色大战。好在公司目前发展势头和前景看好，社会形象地位逐步上升，对人才的吸引力尚可。如果公司的相关机制，尤其是薪酬待遇能够与市场对接，那么对外的人才招聘(包括所有岗位和级别)还是会很有竞争力的。(2)资源整合：资源整合主要针对中高层岗位，尤其是公司急需或临时需要的高层岗位。以项目合作、培训讲座、咨询交流等形式引进外部高级或专家人才。外部资源整合可以有效弥补公司中高层职位的临时空缺或开展项目工作的迫切需要，从而达到“不被拥有，被使用”的最终目的。4.内部供应预测根据公司人才战略，公司中高级人才主要在内部培养，公司经过几年的培养、发展和调整。经过几年的专业培养和梯队建设，目前公司有不少素质高、潜力大的青年人才一批。如果进行有针对性的培训和开发，公司内部的人才供给在资源上还是比较充裕的。并且公司会在3年内根据人才梯队建设计划不断补充更新人力资源，所以内部人才供给问题不大(当然储备人才储备充足是前提)。同时通过提高团队的架构建设和能力搭配提高组织运营能力，也可以实现内部的人才供给。这种手段主要通过职位继任计划、资源搁置(上游职位放在下游或跨系统并行)、机构重置、项目合作等措施来实现。5.人力资源供需平衡分析根据以上对人力资源供需的预测和分析，公司的人力资源规划在未来三年内基本可以实现供需平衡。首先，从需求角度来看，公司发展战略所需要的人力资源(包括数量和结构)与目前的人力资源状况存在一定的不平衡。但这种不平衡是基于公司未来战略实施的一种数据体现，是客观事实，也对公司人力资源规划提出了供给补充需求。其次，根据公司内部人力资源储备和外部供给预测，随着公司战略的逐步实施，公司人力资源供给计划将如期实施，从而保证人力资源的及时供给。最后，公司将根据人才市场和公司业务发展情况调整相应的激励政策，以保证公司人力资源需求与内外部供给的动态平衡。目标：完善两个平台，完善两种机制，打造三支队伍和两个平台：培训教育平台和高端技术平台。

培训平台：加强师资队伍和课程体系建设，丰富培训形式和培训管理模式。高端技术平台：建立和完善博士后研究中心，根据研究课题，通过与吉林大学、清华大学、长安大学博士后交流站的合作，引进博士后加强公司高端技术研发，通过博士后培养促进公司技术人员队伍的提升；同时，通过博士后工作站，加强与高校的项目合作，进而实现引进高校智力和科研资源的事业。两种机制：人才市场运行机制和sala

人才市场化运营机制：未来三年，我们将继续深度运营内部人才市场，在目标和绩效管理的基础上，加速人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最终实现公司业绩提升和个人职业生涯成长的双赢。激励机制：继续聚焦人才的专业化管理，在全公司五大职业序列中彻底完善和实施岗位技能绩效薪酬管理模式。根据市场上具有竞争力的薪酬情况，薪酬水平为提高，改善薪酬结构，加大对核心骨干和中高层人才的中长期激励，确保竞争到底、内部公平的高薪、高压、高效“三分”激励模式。三个团队：技术研发团队、营销团队、生产运营团队。

技术R&D团队：确保“一个8%，两个10%”，确保技术R&D人员总数占公司总人数的8%，硕士及以上学历人员占技术R&D人员总数的10%，总监级以上人员比例在现有基础上增加10%。营销团队：确保“一个8%，三个10%”，确保营销人员总数占公司总人数的8%，确保事业部级别以上的营销人员总数占营销人员总数的10%。本科以上学历占营销人员总数的比例在现有基础上提高10%，中专及以下学历占营销人员总数的比例在现有基础上降低10%。一线生产队伍：确保“三个10%”，确保高级技师总数占生产操作人员总数的10%(同时解决技师及以上在各工种间的结构分布)。多面手(两种以上工种)占生产操作人员总数的比例在现有基础上提高10%，中专及以下学历占生产操作人员总数的比例在现有基础上降低10%。5.中通客车人力资源规划的总体思路是以人才专业梯队建设为核心，以激励机制的科学完善为基础，以内外部人才和智力资本的运营和整合为重点，最终实现足以支撑公司战略的人力资本价值最大化。(1)专业梯队建设：未来三年，我们将进一步加大公司五大职业序列人才的战略储备和培养，重点加强技术研发、营销业务、生产运营等人才队伍的建设和培养，特别是中高级人才队伍的建设和培养。(2)完善激励机制：通过员工职业生涯路线的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、绩效薪酬制度的改革和人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。(3)内外部人才和人力资本的运营整合：主要通过资本运营三部曲，进一步加大人才和智力资本的运营：通过招聘和引进，尤其是中高层人才，弥补相对于公司快速发展对人才的应急需求；通过内部培养和锻炼，进一步加大专业人才梯队的培养和建设，加快内部人力资本的开发和运营；1.中通客车人力资源规划方案(一)各岗位序列人力资源规划方案(一)中层：目前中层人员总数基本为58人，占比2%，符合中层管理人员管理宽度标准(1:50)，但男女比例过大(女干部仅4人，占比6.9%)，应适当培养女干部。平均年龄37岁，目前是创业期。但从长远战略来看，要适当提拔年轻干部，使人才队伍更加合理、扎实，平均年龄保持在33岁左右。在学历上，中专及以下不能再占据中层管理岗位，要加大对中专以下人员的淘汰和分流，真正发挥中层干部的中流砥柱作用。职称方面，级别结构基本可以接受，但在此基础上可以适当：高级职称人数提高。另外，在职称方面，经济学和会计学的职称太少(经济学专业太少)。要加强经济管理职称的评定和规范，立足岗位增加经济管理知识。未来三年，中层人员每年淘汰率5-10%。到2010年，公司中层人员调整30%左右，总人数控制在65人以内。(2)管理人员：目前法力数

从学历结构分析，中专及以下学历156人，占36%，有点偏高，特别是初中及以下学历要减少，让初中及以下学历在3年后不再存在于管理序列中，中专学历也按计划减少(最多15%，主要是一些基础管理岗位)；从职称角度分析，和中级基本一致，就是中高级职称特别是高级职称太少。从职称和管理的角度来看，经济管理(包括会计)专业太少，应该在经济管理领域增加二次培养开发(现有培训或岗位调整)。(3)技术服务人员：公司技术服务人员75人，仅占2.8%。根据公司的服务策略，应该在提高到4%左右，以便在保证售后服务的基础上，顺利开展和实施售前和售中服务，落实和深化公司的服务策略。学历结构方面，三年内取消高中及以下学历本科学历从12%提高到20%(主要针对海外技术服务和技术支持工程师)，专科(含高科技)从50.7%提高到20%。(4)技术R&D人员：目前公司技术人员在专业设置、学历结构、男女比例、年龄结构、人数等方面都比较理想，但未来三年将重点引进(或智力整合)拔尖人才，尤其是底盘、电气、节能减排方面的人才。(5)营销人员：未来三年将在营销人员中补充和补充形象气质好、综合素质高、外语水平好(海外营销)的年轻人，加快海内外营销人才建设进程。(6)生产工人：未来将以提高劳动效率为中心思想，从生产组织、人员素质、工艺流程体系等方面进行调整。一线生产人员的具体建设方案如上，但在此基础上，还要加强高技能全能型工人的培养和知识资本的传播。(二)人力资源规划的实施措施。以上专业人员的发展规划是在总量和结构规划的框架内，根据实际情况制定的。根据人力资源规划方案，下一步工作策略将围绕战略规划目标，对人力资源的招聘、教育、使用、保留等四个环节进行深入的流程改进和价值整合。(1)招聘和引进外部招聘的人才是对外部(包括海外)人才资源的资本开发。外部招聘是人力资源进入企业的入口入口，是企业人力资源管理的重要和关键工作[3]。以技术R&D和营销服务序列中级人才为主，高级或尖端人才为辅，采取适当措施，通过招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大对中高智力外部人才的开发力度根据公司战略需求，加大需求方的招聘、培训和储备，尤其是技术和营销类专业；同时，要根据生产需求，采取科学的形式，招聘和储备适量的劳动力资源。(2)内部整合专业序列人才队伍建设主要通过员工年度升降级活动实施。通过年度绩效考核、专业达标等一系列管理、培训、考试、竞赛活动，有计划、有目的、按比例地组织各专业序列各级人才队伍和梯队的建设。通过内部人才市场的良性运行，加强竞争上岗和末位淘汰的实施，加快内部人员流动，实现提高岗位的优质率，进而提高岗位能力和绩效

通过岗位特别是关键、核心岗位的继任规划，有目的地培养和锻炼人才，加强后备人才的替代，保证内部人才市场运作、竞争上岗等措施的有效实施。(三)中通客车1人力资源规划的实施保障。组织保证。首先，作为人力资源管理的执行部门和人力资源规划的主要制定部门，人员素质必须满足柔性组织的要求，必须具备科学先进的人力资源管理理念。完成从人力资源的管理者到服务者角色的转变，成为部门人力资源工作的服务者，员工职业生涯规划的设计者和推动者；我们应该提倡信息资源共享和团队合作。其次，企业的其他部门更应该重视人力资源规划，尤其是部门领导，因为他们会时不时地涉及到招聘、选拔、培训、开发、考核、团队建设等人力资源管理职能[4]。在人力资源管理部门、使用部门和员工之间建立良好、畅通的信息沟通渠道，形成战略联动的人力资源规划。只有这样，才能构建柔性组织，保证人力资源规划对企业发展战略的动态支持。2.制度保障人力资源规划方案的具体实施必须有一系列的投入资源管理制度，如人力资源配置、培训与开发、激励机制、绩效评估、薪酬福利等。它们是相互兼容的。(1)人力资源的配置和开发规范人才招聘流程，完善人才招聘和管理制度。通过修订完善《中通公司人才招聘和管理制度》，规范人才招聘流程，明确部门职能分工与协调，细化不同层级人才招聘的渠道、工具、来源、福利待遇，加强人才招聘与引进的前期调查了解和入职后的绩效管理与开发，确保招聘和引进人才的高效率、高质量、高效益。开发人才招聘渠道，加大人才招聘和引进力度，根据招聘和引进人才的差异(层次、专业、地区等)，综合开发招聘渠道，强化招聘组织。);在正常的校园招聘、参加人才交流会、网络媒体招聘的同时，加强与猎头公司、人才招聘公司的联系与合作，使公司中高级人才的招聘和引进有较大的突破。同时采取定向培养、提前预约、中间组合等形式，与学校合作，增加公司所需人力资源储备。构建外部人才库，拓展外部人才资源整合空间，收集全国乃至全球中高级人才资源信息，特别是同行业竞争对手或潜在竞争对手的信息，及时整理归档，随时掌握变化，有准备地确定人才来源，建立人才库，以便在适当的时候采取措施招聘引进时间，或以某种形式进行整合。完善培训课程体系，加强培训网络和师资队伍建设，根据战略和业务发展的需要，调整和完善原有培训和课程体系，继续深入开展岗位胜任能力培训，加强内部培训管理网络和师资队伍建设，加大对外部(培训咨询机构、客户、供应商等)的整合和开发力度。)通过运用各种形式，从而形成金字塔形的各种职业的专业培训师资队伍。改进培训方式，丰富培训形式，加大对外部资源的引进和整合，继续完善岗位胜任力培训模式，加大培训形式的拓展，研发情景模拟、角色扮演等培训形式。同时，要根据培训需要，加强外部引进

转移培训重点，加强对公司核心和骨干的深度专业培训。未来三年，加强技术、营销系统中高级及核心、后备人才在精益思维、意识、专业能力等方面的培训，实施上游拉动计划，以系统思维、创新思维、专业技能、素养为培训主题，以请进来、送出去的形式引入并开展国际培训课题及相关内容，加大培训投入和评估。同时通过培训、交流或其他形式的制度或激励，促进中高层对下属的知识传播和影响。(2)对员工的激励，就其本质而言，是激励员工工作行为的过程，即调动员工积极性，充分发挥员工作用的过程[5]。在人才职业化建设中，应强化员工职业生涯管理意识，建立员工职业生涯管理体系。员工进入企业，引导其熟悉工作，了解企业文化，增强对企业的认同感；在职业生涯早期阶段，帮助员工建立职业发展目标，发现其才能并委以重任；在员工职业生涯中期阶段，帮助和激励员工，让他们的职业生涯更上一层楼；在员工的职业生涯后期，鼓励和帮助他们继续发挥余热，为其他员工树立榜样[6]。(3)绩效管理对良好工作绩效的追求，无疑是每个企业的重要指标。虽然不是唯一的指标，但企业的业绩确实与员工个人的工作效果有直接关系。因此，员工的绩效是企业人力资源规划和管理的重要职能之一[7]。因此，公司将在专业标准和国家标准计划的基础上，以专业晋升和薪酬调整为动力，以强制区域分配为手段，加强员工绩效管理和专业工作能力，绩效等级为提高。同时将利用其他绩效指标(包括项目管理)强化团队绩效意识，提升团队整体绩效。(4)薪酬福利要根据人才职业生涯管理模式，进一步优化完善岗位绩效薪酬管理模式，在薪酬结构中增加岗位、技能、绩效三大激励因素的动态组合，调整优化薪酬挂钩因素，最大限度发挥薪酬的直接激励作用；提高特别是骨干和核心人才的薪酬水平，与外界竞争，提升公司形象。同时，探索实施公司中高层及核心骨干人才的股票期权、企业年金等中长期激励机制，提高中高层人才的主人翁意识。3.主要政策导向上述实施方案将根据以下政策取消(见以下四个表):

注：外部招聘应同时满足三个条件：

缺乏内部合适人选，业务急需人员快速获得竞争优势。4.人力资源管理信息系统的保障在知识经济和信息经济中，信息技术和信息系统变得非常重要。信息技术已经渗透到组织的基本活动中，成为企业管理的必要条件[8]。就人力资源规划而言，一方面，充分而广泛的信息对于正确判断企业人力资源问题，合理制定企业人力资源规划方案至关重要。另一方面，外部环境是不断变化的，企业内部环境也是如此。企业制定的发展战略必须根据环境的变化进行修正。人力资源规划方案要适应环境的变化，根据企业发展战略的调整做出快速反应，更需要持续跟踪，获取及时充分的信息，并快速筛选、分析、整理。因此，需要一套功能强大的人力资源管理信息系统来制定一个好的人力资源规划方案，并在实施过程中做出及时准确的调整。中通客车公司开发、建立并实施了人力资源管理信息系统。现有的人力资源管理系统是ERP信息系统的一个子系统，基本具备企业内部人力资源管理所需的人力资源状况、人员配置、开发培训、薪酬福利等数据库和统计分析应用软件，能够满足企业内部人力资源管理的需要。(四)中通客车人力资源规划的实施步骤人力资源规划在实施过程中要循序渐进。具体步骤(见下图):

第一阶段：完善制度，建立和完善(2008-2009年，主题：人力资源的开发和储备)，全面推进专业人力资源管理体系的运行，全面协调和管理全公司不同层级的人力资源工作，引入相关方法和手段，推动人力资源系统各项制度和工作的制定、实施和完善，全面实现公司内部的互动。提高人力资源管理体系的整体运行效果，加大人力资源的储备和培养，使大量人才快速成长，促进企业国际化进程和阶段性战略指标的实现。第二阶段：完善升级，实施前瞻性管理，充分发挥战略牵引作用(2009-2010年，主题：人力资源的价值整合与资本开发)，全面夯实人力资源的各项工作，根据内外部环境的变化，升级维护人力资源管理体系，在此基础上，进行前瞻性的人力资源战略管理，全面升级整合人力资源，使人力资源管理水平达到国内先进水平。在公司一批形成一支职业强的人才队伍，使人力资源成为公司的核心竞争力之一，使人力资源在公司整体工作中起到牵引作用。第三阶段：持续改进阶段(2010年后，主题为：公司战略与个人职业生涯的完美结合)。根据公司“从优秀到伟大”的战略口号和具体的发展战略，及时调整、改进和完善人力资源规划，使人力资源规划充分支持、推动和加速公司的转型和战略实现。

参考 1.0 1.1高淑君。《管理学》.第九章人力资源管理。河北大学王传福。中通客车公司人力资源规划案例研究[D].2009 .王琪延。企业监理的人力资源管理。中国价格出口学会，2002:104 Lloyd byass Lesha。2007:2-3许。现代人力资源管理概论[M]。上海：上海敏敏出版社。1996年劳伦斯s凯博曼，孙飞等译。人力资源管理。北京：机械工业出版社，1999，50-65余开成，陈伟