37.履约合同模式：供应商在计算产品价格时，会以其提供的服务为标准，而不是服务的表面价值。消费者以特定的价格购买公司的服务，这个价格是以确切的使用量来衡量的。这个价格通常包括所有相关费用，如运行费用、维护费用和修理费用。这种定价方式，消费者更容易控制成本。

英国飞机发动机制造商劳斯莱斯是使用这种模式的先驱。20世纪80年代初，罗尔斯罗伊斯首次采用了“按飞行小时承包修理”的策略，并取得了巨大成功。罗尔斯罗伊斯公司不出售飞机发动机，但按每飞行小时的性能收费。罗尔斯罗伊斯拥有这些飞机发动机的所有权，并负责发动机的维修和保养。绩效合同模式很受劳斯莱斯客户的欢迎，公司70%以上的利润来自这种商业模式。

需要思考的问题：

客户的真实需求是什么？

为客户提供知识和服务包能为他们创造附加值吗？

根据使用情况管理成本增加了成本结构和透明度。客户倾向于选择这种方式吗？

我们如何设计价值链来提升执行水平和增加可靠性？

38.剃刀和刀片模式：诱饵和钩子

基础产品通常以低于成本的价格出售或免费赠送，而与之配套使用的辅助产品则以高价出售，成为企业最重要的收入来源。

该模型的主要思想是将购买基础产品的门槛降低到提高消费者忠诚度。当消费者开始购买与基础产品相匹配的补充产品时，企业就开始盈利了。

和剃须刀刀片模型，附属产品是基本产品的交叉补贴。如果配件产品需要经常更换，这种模式会给企业带来巨大的利润。

约翰戴维森洛克菲勒，他在19世纪晚期开始向中国出售廉价的石蜡灯。为了使用石蜡灯，消费者必须购买昂贵的灯油，这些灯油是在洛克菲勒标准石油公司的炼油厂生产的。

雀巢Nespresso胶囊咖啡机。这种产品包括便宜的咖啡机和昂贵的咖啡胶囊。

需要思考的问题：

如何在产品设计阶段开发售后业务的独特功能，使其具有竞争优势？

独特且难以模仿的特征能否阻止竞争对手模仿我们的服务或备件业务？

39.租赁方式：购买短期使用权。

“租而不买”这句话本身就说明了一切。对消费者来说最大的好处就是不需要购买产品，从而节省了初期的购买成本，这对于他们来说可能根本买不起。租赁商品和服务避免了长时间占用大量资金，给消费者留下了更多的资金周转空间。

德国的Luxusbabe和英国的RentAFriend都充分利用了租赁模式：消费者可以便宜地租到名牌皮包，甚至是一个朋友。

需要思考的问题：

消费者是真的想拥有我们的产品，还是仅仅想使用我们的产品？

如何才能实现产品自救产生持续的现金流？

哪些产品租给消费者比卖给他们更合适？

租赁如何为客户创造价值？

40.逆向工程模式：向竞争对手学习。

在逆向工程模式中，企业仔细研究现有技术或竞争对手的产品，并利用获得的信息开发类似或兼容的产品。这种方法只需要很少的R&D投入，而且其开发的产品价格比市场竞争对手低很多(为什么)？

逆向工程模型不限于产品和服务。例如，当仔细分析竞争对手的价值链，并将原则广泛应用于核心企业时，可以将逆向工程应用于整个商业模式腾讯的商业模式。

这种模式的一个好处是，摒弃了不必要的功能，用更便宜的食材替代昂贵的材料，可以将成功的产品介绍给新的客户群。

华晨汽车集团是应用逆向工程的典范。最初这家公司以合资公司的形式为宝马集团生产汽车，后来华晨公司开始自己制造汽车。

需要思考的问题：

我们可以从这个行业的成功实践和其他行业的领先经验中学到什么？

如何才能合法使用竞争对手的产品？

在哪些领域我们最能学到东西？

如何向行业领袖了解产品功能和成本领先战略？

我们如何应对公众对逆向工程实践持批评态度的声音？

采用逆向工程的公司通常会遇到棘手的法律问题。可以在法律允许的范围内畅通无阻吗？

对于产品和企业，如何才能学为己用？

41.罗宾汉式的商业模式：取富济贫。

在这种模式下，“富人”购买产品或服务的价格比穷人高得多。大部分利润来自于有钱客户的消费。以低价吸引更穷的客户并不能直接产生利润，但可以产生竞争对手无法比拟的规模经济。此外，以这种方式对待贫穷的消费者可以创造一个积极的企业形象。

印度的Aravan眼科医院率先实践了这一理念。该医院由加文达帕范卡塔斯瓦米博士于1976年创建，为患有眼疾的印度平民提供各种医疗服务。60%以上的失明是由白内障引起的，可以通过手术治愈。不幸的是，这种手术对印度大多数人来说太贵了。为了避免这种不公平，文卡塔什博士创造了一种新的商业模式，即富人为这种手术支付高价，而穷人只支付他们负担得起的少量费用，有些手术甚至是免费的。冠亚文眼科医院近三分之二的手术是免费的，但每年仍有盈利，至今已完成200多万例眼科手术。

需要思考的问题：

我们能为低收入消费者提供产品和服务吗？

我们如何可靠、可持续地细分市场？

我们可以补贴这个产品吗？或者如何调整产品设计来降低成本？

42.自助模式：让消费者自己动手。

消费者参与产品或服务的价值创造过程，是为了获得低价。这种方法特别适用于成本高但消费者感知价值低的生产过程。除了花更少的钱，消费者发现自助服务还能帮他们省钱时间。

消费者甚至觉得这种方式效率更高，因为在某些情况下，他们可以更有针对性地快速实施增值步骤。

瑞士宜家家具公司为消费者提供各种需要安装的家具和家居装饰品，是自助服务模式不可或缺的成功案例。

需要思考的问题

如何与提供完整服务的竞争对手角力？

我们如何给自助服务定价？

我们是否提供了客户期望的价值？

客户会把自助视为积极的体验吗？

如何保证客户的自助行为不会带来其他的麻烦和问题？

4.店中店模式：搬运经营。

零售商或服务提供商通常可以在另一家公司的零售店中开设独立的商店。根据企业自身特点，自由选择产品系列，自主设计销售空间。所以，这样推广你的品牌是没有额外成本的。

这种强强联合产生了宝贵的协同效应，带来了双赢的解决方案。由于额外的产品和服务带来的附加值，目标客户会变得越来越忠诚。店中店模式还能给业主公司带来租金收入，并能节省部分产品生产线的选型成本和产品展示成本。

德国邮政也采用了“店中店”的概念。众所周知，邮局的运营成本很高。蓬勃发展的私人快递服务，物流公司和电子邮件的广泛使用，都成为邮局的强大威胁。独自经营邮局不再是一个好的选择。因此，德国邮政集团开始在一些超市和购物中心设立柜台服务。收发包裹和信件非常方便。

需要思考的问题：

能否利用销售渠道增加品牌和企业的曝光率？

我们如何提高消费者对品牌的认知和对解决方案的感知？

可以通过哪个渠道和平台展示企业的一切？

哪些合作伙伴符合我们的方法、品牌和竞争力？

4.订购方式：购买季票，享受服务。

订购模式使消费者能够定期享受产品和服务。商家与消费者签订合同，规定产品和服务供应的频率和周期。消费者提前或定期付款，通常是按月或按年付款。

瑞士的Blacksocks公司发现订购模式潜力巨大，于是利用一个名为Socks Sockscription的网站来经营业务。它的网站口号是“没有更简单的方法来处理袜子引起的悲伤”。消费者定期付款后，每年会在规定的期限内收到3 ~ 6双新袜子。内衣和T恤衫等其他衣物也可以通过这种方式订购。

需要思考的问题：

消费者需要定期使用哪些产品和服务？

我们的哪些产品和服务适合订购模式？

相对于直接销售产品和服务，能否通过订购模式为消费者提供附加值？

45.以穷人为目标的商业模式：以收入金字塔底层的消费者为目标。

主要针对收入最低国家的收入分配金字塔底层的人群，他们可以从负担得起的产品和服务中受益。年收入2000美元或更少的人属于这一类。

经济学博士穆罕默德尤努斯创办的小额信贷机构格莱珉银行就是这种模式的典型。2006年，格莱珉银行及其创始人因努力为下层阶级创造经济和社会发展而获得诺贝尔和平奖。格莱珉银行向没有足够抵押品的贫困申请人提供相对容易偿还的小额贷款，并通过附加还款条件和强调借贷纪律来建立强大的信誉水平。

需要思考的问题：

除了现有的客户群，我们的哪些产品和服务可以提供给低收入人群？

能否适当调整低收入消费者暂时负担不起的服务来满足他们的需求？

能否通过移动设备接触到更多新的目标受众？

46.垃圾变现模式：环保就是感性。

回收或再利用废料。收集二手产品转卖到世界其他地方或者改造成新产品。由于利润计划是建立在低或零进价的基础上的，废物变现模式对于采用这种模式的企业来说，可以降低资源成本(怎么做)。当消费者购买回收产品时，他们会留下深刻的道德优越感。垃圾的变现模式对供应商和制造商来说是一种双赢的解决方案：前者以很少或没有成本的方式提供垃圾处理服务，后者只是利用廉价的资源或材料再生产产品。

瑞士Freitag实验室是废物实现模式最早的创新者之一。弗赖塔格实验室(Freitag Laboratory)成立于1993年，擅长利用废旧材料(主要来自机动车)生产环保包和时尚配饰，如卡车篷布、内胆和安全气囊。Freitag Lab的环保气质吸引了具有环保意识的消费者和寻求独特个性化设计的客户。

需要思考的问题：

如何利用废弃物创造价值？

基于可持续发展的理念，上一层楼就能做出企业形象吗？

什么样的机制能为合作伙伴创造价值？

哪些行业(通常是利润率高的行业)可以创造有价值的垃圾？

47.双边市场模型：刺激间接网络效应。

通过中介或平台促进两个互补群体或群体之间的良好互动，寻求共同利益。

双边市场模型的核心概念是“间接网络效应”:一个群体中使用某个平台的人越多，该平台对另一个群体的吸引力就越大，反之亦然。

运营这个网络平台的主要挑战是如何通过以上方式引导这两(三)组客户，从而最大化间接网络效应。这样做有助于把客户和企业捆绑在一起。

谷歌的搜索引擎构成了一个三方市场，连接着互联网用户(搜索引擎用户)、网站运营商和广告商。

需要思考的问题：

我们行业的利益相关者是谁？

如今这些利益相关者是如何联系在一起的？

为什么有些参与者离开了？

哪些价值流(包括产品、服务和资金)在参与者之间流动？

我们在这个价值网络中的位置是什么？

我们能否建立一种多边商业模式，以创新的方式连接各方，为消费者创造额外价值？

48.极端奢侈模式：小众群体的巨大利益。

应用这种模式的公司通过提供最高质量的特权和服务获得竞争优势。与他们目标市场的强大购买力相比，独特的功能和自我实现对这些买家有着强大的吸引力。虽然提供这些产品和服务需要巨大的成本，但是巨大的利润空间仍然可以让企业盈利。因此，关键在于品牌和雇用有能力和知识的销售人员来推广产品和服务，并为客户策划令人印象深刻的特别活动。

Abbot Downing是富国银行旗下的品牌。它为社会上最富有的人，即“超高净值”客户提供金融服务，这些人的投资能力都不低于5000万美元。作为回报，客户获得富国银行提供的全方位服务，这些服务优于所有传统银行，如家庭资产规划、财富教育、风险评估、信托管理、税收支持和遗产管理。

需要思考的问题：

我们能为那些已经拥有一切的人创造什么价值？

如果我们的目标受众很小，我们应该如何处理波动的需求？

我们需要什么样的员工来实现客户极高的期望？

49.用户设计模式：用户成为创意企业家。

顾客具有消费者和设计师的双重身份。通过设计未来市场潜力最大的产品，这些客户可以积极参与产品开发过程。支持企业客户的设计活动，并从他们的创意中获利，而消费者不需要投资任何基础设施就可以实现他们的创业理想。

乐高工厂为生产提供在线玩具设计工具、基础设施和销售平台。消费者使用这些灵活的生产技术来实现他们的创造力，并将产品引入在线购物市场。这个平台鼓励和欢迎消费者的创意和想法，没有失败产品的担忧。

需要思考的问题：

如何加强与消费者的合作和沟通？

如何通过整合消费者的创意和投入来提高解决方案的质量？

如何通过增加消费者的DIY工作量来提高消费者的价值感知？

我们能否利用社交媒体帮助用户参与我们的设计过程？

50.OEM模式：给客户自己的品牌策略。

生产后没有特别的名字，只是在不同公司的不同品牌下在不同市场销售(是什么)。白标产品的生产者只需要承担产品的制造成本，这是白标模式的最大优势，因为企业不需要投资品牌基础设施(怎么做)。白标公司专注于优化生产流程，因此更有可能创造规模经济。

因为产品没有品牌，商家可以用任何方式营销。白色标签也可以用来销售该公司不同品牌的系列产品。

台湾省的富士康科技集团，因为拥有大量的电子产品和知名品牌配件，成为全球最大、最重要的白标模式创新者。

黎塞留(Richelieu Li)食品公司是一家知名的白标合约食品制造商，主要提供冷冻披萨和沙拉酱。我们的产品在不同品牌的不同零售链中销售。

需要思考的问题：

将高端品牌产品作为白标商品销售，很可能与原有的销售模式相冲突。我们能处理这些冲突吗？

客户如何看待我们产品的价值？

如果我们想打造白标产品，可以从现有品牌产品中获得什么样的灵感和收益？