“你要大声说吗？”我觉得是每个职场人都有过的心理活动。比如“我发现我的领导或同事犯了一个错误。你想提出来吗？这似乎对我没有任何好处”。言外之意，很可能对你没好处。我能理解问题背后的担心，怕得罪人，或者怕别人觉得自己“无知”，深怕暴露自己乳臭未干。初入职场，面对类似的纠结，我会把这当成自己的性格问题，不够大胆，不够坦诚，不够自信，不敢说实话。

但是，当我了解到一个团队的集体沉默，体验到另一个团队的坦诚相待，我发现，员工沉默不是简单地被个人性格问题所掩盖，而是一个组织问题。沉默是员工选择远离组织的一种方式，是一种组织沉默症。

本文来自微信微信官方账号：盖亚学院(ID:thinkwithgiaa)，作者为董伟，头部图片来自视觉中国。

为什么组织沉默症越来越常见？

似乎不同的工作场所都有一些类似的“潜规则”。你什么时候说话？沉默是什么时候？

1.对上级领导插手的工作不做评价。

2.没有可靠的数据不要乱说话。

3.刚来公司的时候不要给任何建议(雷军也是这么建议的，有他的道理)

4.当你的上级在场时，不要开口。

5.不要在工作组里发表负面评论，丢领导的脸。

……

如果员工还在纠结要不要说，那对组织来说是幸运的，因为在一些组织中，已经出现了集体沉默，三三五四的组织或团队中与自己无关的事情就挂掉了，“冷漠和忽视”已经成为一种集体表达。

沉默是员工和组织之间的战争。

沉默其实是员工意见的表达，是与组织“对抗”的一种形式。

通常，当员工对组织不满时，我们认为他们会有两种非理性的表现，一种是离职，一种是抱怨，甚至引发冲突。

员工的不满还有其他相对“理性”的表达方式，比如对组织充分考虑的“提建议”，对组织考虑较少的两种方式。

经济学家赫希曼系统地将这些方法整合到一个模型中。他在其经典著作《退出、言论与忠诚：对企业、组织和国家衰退的回应》中提出，当员工对组织不满时，往往有三种选择：退出、发声和忠诚，并提出了EVL模型。“备注”可以是建议，也可以是抱怨。基本上，他们的出发点是改善组织的现状。

之后，我们的研究员帮他忽略了EVL模型，给模型加了一个尾巴，变成了EVLN，其中n表示忽略，是一种冷漠和消极的逃避。

忽视也是员工的一种被动沉默行为，而且是比较严重的一种。

一般来说，根据员工消极沉默的原因，员工沉默可以分为五种不同的类型。

1.没有自信的沉默：员工缺乏自信，或者无法用内在的方式表达自己的信息。

2.无视沉默：认为信息不够重要，也预期自己没有改变现状的能力，所以被动地保持自己的看法。

3.抵御沉默：害怕说出自己想法的后果，保持沉默是因为你不想伤害关系或产生任何负面的关系后果。

4.无视沉默：无视组织利益，对组织价值观缺乏兴趣，心理上离开组织，选择沉默。

5.异常沉默：有目的地隐瞒必要的信息，是不服从组织或故意引起他人不同意的手段。

从上到下，员工的沉默越来越严重，这也说明组织的问题越来越多。无知和异常沉默已经是极端的沉默行为。当员工表现出冷漠和异常沉默的行为时，他们与组织的心理距离往往很难拉近。

因此，在员工对沉默表现出冷漠之前，组织需要关注员工沉默的信号，尤其是企业普遍存在的前三种——沉默症。要打破组织沉默的现状，企业首先要打破组织中的职场“潜规则”，为员工愿意表达、敢于表达、理性表达创造条件。

马云说“做一个阿里人要三年，做一个阿里人要五年”，就是一个新员工要经历三年的“横冲直撞”才能成为一个阿里人。我理解这句话有两层意思：

第一，从员工的角度来看，员工把自己看成是企业的一部分，他们有更大的主人翁意识；

第二，从企业的角度来说，员工已经适应了企业的文化，成为了企业合格的一员。

这两个方面与我们今天讨论的愿意表达、敢于表达和理性表达有关：

1.表达意愿：员工有没有主人翁意识，就是说要不要说，这也是为什么有些人宁愿得罪人也不愿意保持沉默。

2.敢于表达：组织有没有让员工敢于发声的氛围？经过3年的横冲直撞，员工可能已经变得沉默寡言，也可能有了更理性、更有技巧的坦诚沟通。

3.理性表达：理性而巧妙地表达和沟通的能力，而不是横冲直撞和欠考虑的诚实，恰恰是会导致“集体沉默”的慢性原因。

主人翁意识，让员工想说

主人翁感听起来像是一个特别主观的概念。有没有主人翁意识不是一天就能决定的，就像企业文化对员工的影响一样。三年的阿里，其实可能比三年更长？

然后有人很生气的说：“有的公司，十年你都做不了他的人。”

的确，从新人到企业的一员，从局外人到归属感，再到主人翁意识，在这个过程中，员工因为一些感情的积累，从量变到质变，比如责任感、亲切感、集体感、奉献感。

责任心

管理者激励员工责任感的一个重要因素是是否恰当地授权下属的工作。员工在自己的工作中有话语权吗，可以是负责人还是负责人之一？并不是问题发生后，“XXX让我这么做”就成了一贯的借口，这样不仅会让员工没有存在感，还会让员工有归属感。

你是放风筝的领队吗？对待员工不是家长式的，而是像对待风筝一样，放在空中。每个人都需要一次飞行。如果他们遇到麻烦，给他们一点鼓励。在美国海军，——马克特(Markert)是谦逊型领导的代表，他在分享自己的领导风格时说：

海军领导的传统方式是发号施令，遵循传统，避免错误。他以不同的态度对待这个问题。他想主动，他们想自己动手。这是他们的责任，不是我的。

在传统的等级制度中，船员们学会了保护自己，避免犯错，保持低调，不参与，不表达自己。马克特看到，这确实有助于船员避免陷入困境，但也导致士气低落和自我价值感低下。为了鼓舞士气，船员需要建立自豪感，觉得自己做得很棒，并为此承担责任。

亲密

有个朋友告诉我，他们老板为了防止团队成员聚在一起乱说话，反对公司和老板，因为噎着不吃饭，不让员工靠得太近。但是这种“独立”的状态，员工怎么可能对团队和组织有归属感呢？

如果员工想要有归属感和集体意识，那么管理者首先要观察员工与组织中人的关系。员工之间的关系网织得越紧密，员工、团队、组织之间的关系就会越紧密，这也是为什么企业会产生那么多兴趣社团，建立社团组织的原因。

集体感觉

如果说亲密关系是员工打破组织的第一道防线，那么它就是员工与接近职位的人之间的一种联系，更多体现在横向关系上。那么，集体感就是打破员工在垂直权利关系中的心理防线

这就是为什么我朋友的老板会担心，因为他没有努力打破与员工“垂直关系”的心理防线，又过于珍惜自己的权威，所以噎着吃，害怕自己被排除在员工之间的亲密关系之外。

集体感的建立很大程度上取决于老板的权威感。太低或者太重都不好，但是太重肯定不利于员工集体感的建立。研究表明，管理人员在团队中使用“我们”等集体语言，而不是使用“我、部门或公司”等词语。建议费率提高上浮10%。

给予感

我们都听说过“沉没成本”，在一个地方靠自己的努力奋斗。它有一定的负面含义。

但针对员工主人翁意识的形成过程，可以灵活运用“沉没成本”的心理过程。我们投资越多，陷得越深。对于一个企业来说，如果员工对组织和团队的投入越多，回报越有保障(精神和物质)，那么与组织的联系就会越强。

这就是为什么大家都说“打胜仗”是最好的团建，因为付出后的情感弥足珍贵。

建立心理安全感，让员工畅所欲言。

一些经理打开办公室的门，发出“有什么问题随时找我，随时给我反馈”的信号，这是很常见的。虽然他们开诚布公，但很少有人走进办公室。

最后出了事，领导自然开始“甩锅”，问责3354。为什么没有及时反馈？我的门不是开着吗？

但是他没有意识到“为什么员工不想说话”这个问题。员工不敢走进领导的办公室，其实是一种防御性的沉默。——名员工害怕表达想法的后果，他们不想冒险伤害他们的关系或产生任何负面结果，所以他们保持沉默。

也就是说，这个组织中的员工缺乏心理安全感，向上反馈、跨部门反馈甚至同级反馈都是有风险的行为。

虽然心理安全的建立不仅与管理者有关，还与组织结构、组织文化、同事和自己密切相关，但首先建立心理安全是管理者义不容辞的责任，因为管理者通常拥有的三个恶魔都可能成为团队心理安全建立的障碍。

1.隐性管理理念：员工被认为是利己主义的、不可信任的，员工提出的问题无足轻重；共识是组织健康的表现，分歧应该避免。

2.害怕负面反馈：害怕诚实，害怕听取批评。正反馈是公开说的，负反馈是私下说的。

3.害怕暴露弱点：你必须让自己在下属和公共场合看起来无所不能，不能被他们看到。

其实对于团队心理安全感的建立来说，管理者的脆弱本身就是一种力量，谦逊也是一种领导力。

首先，管理者要“行为不端”，敢于承认自己的不完美，包括做出包括自己公告在内的决策，坦诚承认自己的弱点，接受负面的、丑陋的反馈，让员工不能隐藏自己，敢于做真实的自己(员工通常伴随着这样的心理效应：领导也会犯错，但他们力所不及。错误是正常的，指出错误，表达不当不会让自己有危险)。

沟通，这样员工就会说

我们都知道有些公司在大力提倡“坦诚沟通”的理念，但是在这个过程中真的没有那么容易，因为坦诚本身就有风险。是实际坦率吗？是否理性诚实？

不当的沟通会制造更多的冲突，伤害团队的心理安全感，让员工自觉“闭嘴”，可能会导致其他员工把刚刚伸出的“表达”触角缩回去。

这种非理性沟通的原因有两个，一个是难以被改变的态度问题，一个是可塑造的能力问题。

态度问题

组织中也可能存在反馈不理性的“有毒”员工(如不尊重同事、恶意欺凌者)，他们不在乎是否会伤害人际关系或给团队带来负面影响。

这种有毒员工往往在企业中有一定的地位。这个位置是关系或者业绩带来的。他们可能对团队有贡献，但是负能量太多，对其他同事不尊重，伤害了团队的氛围。如果管理者不能放下眼前的利益，“刮骨疗伤”，员工就只能敢怒不敢言。长此以往，员工的沉默将不可避免。

能力问题

对于大多数职场人来说，沟通是必修课。其中，负反馈的沟通能力是让员工沉默的重要原因。当他们没有负反馈的沟通意识和能力时，就会因为“仗义执言”而生气，引发矛盾。

他们无意冒犯他人，但事实总是会引起不悦，所以下次会选择防御性沉默，避免冲突。负反馈技巧不仅管理者需要，员工也需要，员工需要清晰、有力、理性、娴熟的表达。

(至于负反馈的技巧，很难通过一篇文章来完成。可以参考这篇文章《为什么直言不讳的反馈这么难》。)

本文来自微信微信官方账号：盖亚学院(ID:thinkwithgiaa)，作者：董伟

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