人的效率是企业面临的永恒话题。企业不仅要“活下去”，还要“求成长，活好”。过去依靠“数量增长”的盈利模式已经难以为继。企业需要转而寻求“有质量的增长”，即通过自我造血，维持良好的盈利状况，实现长期可持续发展。据此，我们不妨反思一下。时间去哪了？人均销售额如何？平均毛利是多少？大家的利润怎么样？它能产生最大的边际收益吗？同时，人效管理不是一刀切，也不是裁员，更不是新瓶装旧酒，更不是下调利润或任务指标，更不是事后诸葛亮。

人效管理，规划的是人和岗位，更是资源和金钱。要做到提高人员效率，必须做到以下几个方面。首先，对于有才华的人来说，有能力的人努力工作。你做得越多，得到的奖励就越多。只有这样，企业才能留得住、留得住，员工才能有积极性、有竞争力。如果多干少干就是工资，谁来干？当然，这个能人努力是需要一个度的，这个度需要企业的高管来把握。

其次，可以为人所用。不要浪费一些人的技能，不要指派不适合这个岗位的人去做事。当然，不要乱做事。按标准和程序做事，按人的能力分配，不多也不少。

再次，要适当优化人的效果，一个是数量优化，一个是质量优化。优化数量最直接的方法就是梳理组织架构，分析工作充实度，优化工作流程。梳理组织架构最快的方法就是合并岗位，减少组织层级，增加管理范围。部门(岗位)的设置没有必要，只有值。可以考虑取消、合并、重组一些岗位，倡导建立敏捷组织和敏捷岗位。这类岗位通常是一人多职，任务会随着业务需求的变化而灵活调整，做到一坑多萝卜。作为管理者，我们应该能够识别和洞察三种类型的员工：完全胜任的员工、可以培训的员工和需要淘汰的员工。员工能力不足是人力资源最大的损失成本；好人才免费，坏人才最贵；我们需要及时淘汰这些不能为企业创造价值的昂贵员工。

企业最关心的指标是人均利润、劳动投入产出、人力资本投资回报率。那么，要提高人均利润，就不能只做减法。我们还可以通过做增量考核和增量激励来促进高毛利业务的增长。比如销售拜访的客户是否为有效客户，前台推广的菜品是否为高毛利菜品，人员能力提升培训，士气提升的增量激励，精细化人员整合，流程优化，工作减负，效率突破，低毛利产品减少，低效产能和人员清除等。所以说到底，人效管理才是我们追求的：岗位价值和顾客价值。不能创造价值的工作是徒劳的，不能有效创造适当价值的工作更是可悲的。