《建设工程项目管理》

“系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的重要结论。 ”

案例：国企总包VS民企总包

项目规模：建筑面积10万平方米左右

1、国有企业总包情况：项目经理1名、生产经理1名、工长3名、总工1名、安全监督1名、安全员1名、机械师兼临水临电管理1名、质检员1名、资料员1名、预算员1名、材料员1名、流动测量员2名、项目

项目实行工程总承包管理模式，水电、消防、弱电等采用专业承包，国有企业总承包另配备一名机电经理负责专业承包管理。

按照集团组织体系，每个员工按照自己的岗位职责行动，培训体系完善。 如果每个人都喜欢自己的职业，可以一步一步地成为那个领域的专家，但必须一步一步地弄清楚应该走哪一步。

项目经理管理经验相对较少，技术力量雄厚，项目气氛开放。 项目经理有权，但据推测基础还不深，当项目部人员觉得管理过多时，他们会消极处理。

一些国有企业项目经理手段出众，极力保持自己项目团队的纯度，推脱刺者，淘汰不听话者，留住必须合作者，保证“后院不起火”。 当然，公司的领导肯定会对有点不信任的项目经理起重要作用。)

项目管理有自己的管理体系和节奏，每月或季度有组内检查，且项目经理对该项检查的重视程度大于建委或业主检查。 进度标准化、安全常态化、质量系统化、成本策略和优化，国有企业是比较放心的合作伙伴。

但是，有有利有弊。 部分物业公司对进度开盘及交割时间有特殊要求。 当要求总包公司加快速度时，他们出于各种原因“不合作”(国有企业施工公司有自己的节奏和要求)。

对于建筑公司向总包公司寻求“帮助”所做的一些内外协调配合工作，总包项目经理一般也不情愿。

国有企业施工总包公司的服务意识不强吗？ 其实这就是我们今天要谈的组织目标问题——他们的项目目标暂时没有这个项目。

2、私企总包情况：人员配备与上述国企总包基本相同，但私企总包公司没有标准化的管理体系，主要依靠项目经理操作盘。

项目组人员一半由项目经理推荐招聘，一半由上司亲信，基本上是管理和物资双休日，合同经理同时负责几个项目。

项目经理、物资经理、安全总监35岁左右，其余30岁以下。 由于管理体系薄弱，每个人的岗位职责不明确，项目决定权集中在项目经理和物资经理身上，大小合适的要通过两个人。

项目人员有方，及时大任，重点培养。

项目经理鞠躬尽瘁，心无旁骛，不想管那么多，但不得不管。 安全、质量、进度、成本等全力以赴抓，成为公司几个项目的最佳选择，但无法迎合监理和业主的心意。

在服务业主方面，合作度很高，不管是不是合同内的规定，只要考虑签证和义理就可以了。

不得不承认，随着建筑施工行业的发展形势，民营企业也越来越重视质量管理和安全文明管理，不仅效益和进度(进度往往是效益)，而且以质量、安全、企业形象为组织目标，努力不输给未来的通行证。

我是润青小谈，国有企业的老工程人员、一级建筑师、注册安全工程师、人力资源爱好者，关注我，一起讨论工程人员的成长之路。